Thyliane
Conseil en stratégies du changement
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Notre métier

  • Accompagnement des transformations d’entreprise
  • Stratégies sociales, organisation, emploi, mobilité & compétences

Notre philosophie

Répondre aux enjeux du court terme par des solutions porteuses de sens à moyen/long termes

Notre savoir faire

Renforcer la flexibilité structurelle des organisations en sécurisant les personnes

Notre force

Engager les équipes en faisant vivre la vision sur le terrain

Qui sommes nous ?

Une société de conseil et de management fondée par Charlotte Ballero.

Vos Enjeux

La garantie de l’engagement, de la qualité et du sérieux

Transformations

Dialogue social et management de projet

Emploi, compétences et mobilité

Efficience opérationnelle,
engagement et QVT

transformations

Quelles qu’en soient les raisons, – croissance externe, refonte du business model, adaptation aux contraintes marché…-, les projets de réorganisation se succèdent à un rythme rapide. Nombre d’entre eux laissent encore des séquelles profondes sur les organisations et les personnes, sans apporter les résultats escomptés.

Dans la pratique, la réussite des projets engagés passe par le fait que les personnes s’y retrouvent, ce qui implique concrètement considération, écoute, communication et accompagnement.

Nous aidons les dirigeants dans la définition de stratégies de transformation porteuses de sens et d’efficacité. Nous avons également pour spécificité d’accompagner dans la durée les équipes sur projet, de l’amont au déploiement, en articulant dans le temps « le soft » et le « hard».

Cette approche favorise la compréhension et l’acceptation sociale des projets et le succès de leur mise en œuvre. Elle participe aussi à inscrire de nouvelles logiques d’agilité et d’adaptation, au cœur des processus de plus en plus continus de transformation.

Stratégie et plan de transformation
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Stratégie et plan de transformation

Nous aidons les dirigeants à vérifier que la cible organisationnelle projetée réponde bien à leurs enjeux et objectifs. De là, nous définissons avec le comité de pilotage des scenarii et un calendrier d’action global où s’orchestrent dans le temps le travail sur les organisations, la préparation très opérationnelle du déploiement, le plan d’accompagnement RH des équipes, ainsi que toute la stratégie de dialogue social, de communication et d’engagement autour du projet.

Notre singularité, c’est de savoir construire et apporter du sens, avec authenticité et conviction, même sur des sujets complexes ou délicats, pour emmener et accompagner les équipes.

D’où aussi un positionnement de conseil – chef de projet opérationnel, en capacité d’intervenir non seulement sur l’amont mais aussi dans la durée et sur le terrain, aux côtés des opérationnels.

Design d’organisation et audit d’impact
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Design d’organisation et audit d’impact

Un changement d’organisation peut répondre à des objectifs différents : une adaptation de la stratégie business, un besoin de rationalisation des moyens, l’intégration de nouvelles équipes à la suite d’une fusion…

Nous travaillons le design des organisations cibles en fonction des enjeux, dans une approche et compréhension globales des évolutions à mener, en intégrant les besoins stratégiques et financiers, mais aussi les dimensions « soft » du projet : son acceptabilité sociale, les craintes et leviers d’engagement, les conditions de réussite et d’effectivité…

Pour ce faire, à rebours des pratiques tendant à plaquer des schémas d’organisation préétablis, nous associons au bon moment
le management et les équipes, suivant un cadre défini et partagé avec les partenaires sociaux, pour travailler sur le design détaillé des organisations et la préparation du déploiement.

Cette méthode a été maintes fois reconnue pour son pragmatisme et son efficacité sociale et opérationnelle.

Design des dispositifs d’accompagnement RH
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Design des dispositifs d’accompagnement RH

Tout projet d’évolution d’organisation amène les personnes à se repositionner individuellement et collectivement. Dans ces situations, on note souvent chez elles des inquiétudes de ne pas savoir s’adapter aux évolutions attendues, de perdre en intérêt ou en latitude d’action. Ces peurs sont accrues dans les contextes où l’emploi ne peut être garanti.

Dans le cadre des processus de fusion par exemple ou de transfert d’activité, la temporalité est toujours trop longue pour les équipes. Comment, dès lors, les maintenir engagées ? Comment les accompagner dans ces contextes d’incertitude ?

Après analyse des incidences très concrètes pour les personnes, en s’attachant à la manière dont elles comprennent et vivent le changement, nous définissons un plan d’accompagnement totalement sur mesure. Les dispositifs proposés sont simples et déclinés dans le temps. Ils associent communication de projet, régulation managériale et développement RH.

En cas de départ contraint ou volontaire, nous apportons notre expertise en ingénierie de la mobilité pour définir le cahier des charges des cabinets d’outplacement et de soutien psychologique, mais aussi pour compléter leur intervention. Dans certaines missions, nous nous intégrons dans l’équipe RH pour piloter et animer opérationnellement le processus et les dispositifs de mobilité.

L’empathie dont nous faisons preuve et la connaissance fine des mécanismes à l’œuvre dans ces situations nous permet de concevoir et de porter des solutions spécifiques, avec des garanties d’effectivité tant sur le repositionnement interne ou externe des personnes que sur le maintien de l’activité en période de transition. Qui plus est dans un climat social apaisé et constructif.

Plan de déploiement RH et opérationnel
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Plan de déploiement RH et opérationnel

La préparation du déploiement est la clé de voûte des réorganisations réussies. Elle est fondée sur une analyse fine des étapes à opérer, des plans de charge associés et sur l’accompagnement du repositionnement progressif des équipes.

En amont des procédures d’information consultation, nous vous proposerons un accompagnement très méthodologique et structurant pour préparer l’annonce, avec notamment une analyse précise des impacts opérationnels, la préparation d’un plan de déploiement consistant et un support pour l’ensemble des documents de présentation du projet et des démarches d’accompagnement associées.

C’est ensuite dès le lancement du projet que se jouent le maintien de l’activité durant la période de transition et la mise en place simultanée des conditions optimales de fonctionnement de l’organisation cible.

Nous avons la conviction que l’engagement collectif attendu des équipes passe par un processus de sécurisation individuel. Pour que l’opération se passe bien, dans un climat serein et constructif, il faut mettre en place un dispositif d’accompagnement RH qui participera de l’efficacité du repositionnement ultérieur des personnes, en interne et en externe.

La définition, le pilotage et l’accompagnement du plan de déploiement dans cette double logique, RH et opérationnel, est la garantie du succès de l’opération, tout en étant en cohérence avec les valeurs de l’entreprise.

dialogue_social_management_projet

La réussite et la pérennité d’un projet dépendent de la manière dont il aura été porté.

Nous pensons dans la durée, avec une stratégie d’action globale pour articuler les dimensions organisationnelles, managériales et sociales des projets à conduire.

C’est en donnant du sens et de la visibilité aux équipes, en étant à l’écoute des remontées terrain,que l’on sécurise et garantit l’atteinte des résultats escomptés. Cela ne veut pas dire qu’on ne puisse plus répondre à des situations d’urgence, mais que notre manière d’opérer permet d’accompagner les évolutions de l’entreprise de façon graduelle et en y associant les hommes qui y travaillent, donc en favorisant la compréhension, l’acceptation et l’engagement.

Nous apportons stratégie d’action et support opérationnel, dans les coulisses du projet ou « en front », en discussion et médiation avec les partenaires sociaux et en support opérationnel du management et des équipes.

Dialogue social et médiation
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Dialogue social et médiation

La refonte récente des modalités de fonctionnement des Instances représentatives du Personnel, avec la mise en place des Comités Sociaux d’Entreprise et la réduction des heures de délégation, amène la nécessité d’un dialogue social plus efficace. La possibilité de définir les thématiques de concertation et leur agenda avec les acteurs concernés et suivant les enjeux de l’entreprise est en ce sens une opportunité.

Dans le cadre des projets de transformation de l’entreprise, nous vous aidons à positionner plus efficacement les débats et la conduite des relations sociales. A ce titre, pour sécuriser la procédure et le calendrier de projet, mais aussi pour rassurer les partenaires sociaux sur le respect de leurs prérogatives, nous pouvons intervenir en appui et médiation.

Au-delà, nous vous aidons à bâtir les conditions pour adresser les sujets de manière consistante, constructive et pragmatique, dans l’optique d’animer au sein de l’entreprise un dialogue social élargi aux différents acteurs de l’entreprise : par exemple, la QVT pourra être un moyen de traiter de manière détournée des sujets sensibles comme la charge de travail, la GEPP, d’impliquer le management sur la projection de leurs besoins et le développement des équipes.

Pensé dans une stratégie globale et avec une volonté d’effectivité, le dialogue social constitue ainsi un véritable levier de performance et d’engagement. A tout moment et comme n’importe quel autre processus, il est possible d’agir et de renforcer son efficacité.

Assistance au pilotage de projets complexes
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Assistance au pilotage de projets complexes

En tant que PMO sur des projets complexes à forts enjeux sociaux, nous réalisons des missions de structuration et d’assistance au pilotage de projets. Nous intervenons soit directement dans un projet auprès du chef de projet, soit pour le compte d’une direction pour un suivi transversal du portefeuille de projets.

Nous coordonnons le pilotage opérationnel, animons les plannings de réalisation et assurons le reporting, tout en étant force de conseil et de proposition pour prévenir les risques et aider à la décision en situation critique.

Notre atout majeur, c’est de savoir insuffler une dynamique et une énergie d’action en mobilisant l’ensemble des acteurs associés, dans l’écoute et la compréhension des contraintes et des difficultés rencontrées. Nous facilitons ainsi la coopération transversale en fédérant sur le sens du projet et en valorisant le rôle et la contribution de chacun.

Techniquement, nous sécurisons les équipes par la rigueur et la méthodologie apportées dans la planification et le suivi opérationnel; véritable partie prenante, elles apprécient que nous retroussions les manches à leurs côtés, sur site, pour les aider dans la réalisation et notamment dans la communication de projet.

Communication interne et appropriation
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Communication interne et appropriation

Dans le cadre de projets sensibles ou complexes, nous vous aidons à établir une stratégie de communication adaptée, suivant les impératifs business et le calendrier social. Pour la réussite du projet, nous vous aiderons à prendre en compte les remontées terrain et apporter des réponses aussi précises que possible aux questionnements des équipes.

Au-delà d’un strict support opérationnel et méthodologique, notre rôle est d’aider l’entreprise à créer les conditions de compréhension et d’acceptation du projet en s’appuyant éventuellement sur un audit de perception pour exprimer et traiter les représentations/ difficultés, apporter les explications nécessaires et anticiper les besoins d’accompagnement.

Dans des contextes de réorganisation, nous veillons à ce que toujours le management soit en capacité de donner des perspectives individuelles aux personnes, outils RH à l’appui (trajectoire d’évolution, passerelles vers d’autres fonctions/ métiers, etc.) et d’accompagner efficacement la mise en place sur le terrain des nouveaux modes opératoires de travail.

Support du management et des équipes
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Support du management et des équipes

Nous aidons le management à structurer et à organiser l’activité de leurs équipes (répartition des rôles, dimensionnement, calibrage de charge) et à se positionner dans leur rôle. Dans le cadre de projets sensibles, nous apportons un soutien sur la communication managériale (gestion d’incertitude, clarté des messages et explications données, accompagnement des personnes …), mais aussi sur le déploiement et la régulation opérationnelle de projet (i.e., anticipation et gestion des augmentations structurelles et/ou conjoncturelles de charge, prévention des risques psycho sociaux…).

Parallèlement, nous pouvons designer, mettre en place, piloter ou animer des dispositifs d’écoute et d’accompagnement au changement pour les équipes.

Parce que nous comprenons aussi bien les impératifs business et financiers que les difficultés d’adaptation des personnes, nous sommes en mesure de renforcer concomitamment l’efficience managériale, la capacité d’adaptation des équipes et la fluidité des organisations.

Thyliane - Mobilité professionnelle développement

Nous aidons l’entreprise à élaborer des stratégies d’emploi qui répondent à leurs enjeux de positionnement marché et de compétitivité en traitant leur besoin de flexibilité organisationnelle, d’adaptation continue des métiers et compétences et d’anticipation des besoins.

Les politiques RH et accords sociaux associés sont co-construits en accord avec les impératifs business et financiers, dans une logique de valorisation des compétences, de développement de l’employabilité et de sécurisation des trajectoires professionnelles.

Cette exigence d’efficacité sociale ne répond pas seulement à des valeurs, elle sert aussi l’engagement des équipes, la performance opérationnelle et la fluidité des rapports internes.

GEPP, Prospective et plan de compétences
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GEPP, Prospective et plan de compétences

C’est sur le terrain, en interaction constante avec le management et en prise directe avec les opérations, que nous construisons l’efficacité des actions de développement RH.

En support et aux côtés des équipes RH, nous déclinons les besoins du business dans les stratégies et plans de formation dits de compétences : pour des actions mieux corrélées aux agendas opérationnels, contextuées et efficaces, avec une véritable analyse des retours sur investissement.

Dans le prolongement de cette dynamique, l’anticipation et la planification des besoins à court et moyen termes, (l’ancienne GPEC), reposent aujourd’hui sur des méthodologies pragmatiques, opérationnelles et budgétées. Travailler sur ces sujets avec le management, sur des périmètres circonscrits, offre de nouveaux leviers d’optimisation et d’agilité organisationnelle, tout en ouvrant aux personnes de réelles perspectives de développement et d’évolution.

Tout en fiabilisant la consolidation des données, cette approche permet également de compléter le pilotage des effectifs par les coûts. C’est la conjugaison de ces actions dans une politique de développement RH intégrée, définie spécifiquement suivant les enjeux, qui participe de la performance sociale et opérationnelle de l’entreprise, mais aussi de sa différence.

Accords de GEPP/ performance collective
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Accords de GEPP/ performance collective

Les récentes évolutions du droit du travail amènent à repenser les accords de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GEPC) sous l’angle de la Gestion des Emplois et Parcours professionnels (GEPP). La GEPC décrivait principalement des dispositifs RH et les modalités de leur suivi. Avec la GEPP, l’entreprise est invitée à bâtir un nouveau cadre de référence, plus ambitieux, mais aussi plus pragmatique.

Ces nouveaux accords reprendraient ainsi les fondamentaux de la GEPC tout en intégrant, dans des contextes devenus plus incertains et plus contraints, une vision emploi, compétences et mobilité adossée plus concrètement à la déclinaison du plan stratégique de l’entreprise et à ses enjeux business, opérationnels et financiers. Concrètement, le contenu même des accords peut être repensé en décrivant non plus des dispositifs mais les méthodologies opérationnelles de planification des ressources et possiblement le parcours d’évolution et d’expérience du salarié.

Nous sommes en mesure de vous aider à bâtir l’accord qui répondra spécifiquement à votre contexte et à vos enjeux, en en modélisant l’architecture et les contenus de telle sorte qu’il implique et concerne un nombre élargi d’acteurs, dans un dialogue social renouvelé sur ces sujets. La GEPP doit être une méthode pour l’action, à disposition des managers. Elle est aussi l’occasion d’animer plus largement le développement des équipes, en renforçant l’autonomie professionnelle et en intégrant les nouvelles formes de travail et d’emploi.

Dans des contextes où la compétitivité de l’entreprise est menacée, nous avons également une véritable expérience des accords dits de performance collective. Ceux-ci sont particulièrement difficiles à porter socialement en ce qu’ils permettent à l’entreprise de jouer sur les rémunérations et le temps de travail jusqu’à retour à meilleure fortune. Nous aidons à la définition d’une stratégie sociale globale, répondant à la contrainte économique mais également pensée en fonction de ce qui pourra être acceptable et faire sens socialement. Nous procédons à une analyse et compréhension approfondies des leviers d’action et de négociation par une immersion et un engagement total sur le terrain. En avançant pas à pas, nous co-construisons ainsi avec les partenaires sociaux, le management et les équipes un pacte social d’avenir dans lequel chacun puisse se retrouver. Pas de baguette magique donc, mais une vision globale des enjeux, le sens de la temporalité de projet et de la proximité, pour sortir par le haut d’une situation critique.

Ingénierie de la mobilité professionnelle
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Ingénierie de la mobilité professionnelle

Les trajectoires professionnelles sont aujourd’hui de plus en plus discontinues : les personnes sont ainsi amenées à évoluer dans leur fonction, à adapter leurs compétences, à changer d’emploi, d’entreprise, voire de statut. C’est un esprit de mobilité qu’il faut cultiver, non pas seulement chez les talents, mais pour le plus grand nombre. A contrario, quand la peur fige les salariés, se répercute un effet d’immobilisme sur les organisations.
Seule une approche globale des enjeux peut répondre à la fois aux besoins de sécurisation et d’épanouissement professionnel des personnes et contribuer à la fois à une plus grande fluidité des relations et modes opératoires de travail.

Au-delà des réorganisations d’entreprises qui doivent faire l’objet d’un accompagnement adéquat pour ne pas êtres vécues douloureusement, nous savons mettre en mouvement les collaborateurs, nous les amenons à reprendre en main leur trajectoire professionnelle.

Dans des approches largement adoubées par les partenaires sociaux, en déclinaison des enjeux business et financiers, nous concevons, pilotons et animons la mobilité professionnelle interne et externe, de la mise en œuvre de dispositifs ciblés à la refonte du pacte social de l’entreprise.

Dispositifs et outils du développement
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Dispositifs et outils du développement

Nous concevons et structurons l’ensemble des dispositifs et outils du développement RH : fiches de fonction, référentiels métiers & compétences, cartographies des besoins, processus et supports d’évaluation de la performance, ingénierie de formation, tableaux de bord RH…

Tout en nous appuyant sur les meilleures pratiques, nous apportons la garantie d’une approche pragmatique et totalement sur mesure. Nous savons travailler avec les équipes RH pour leurs clients internes, le management et les collaborateurs : autrement dit, nous proposons toujours de « faire simple » pour que ce soit opérant, en développant par exemple les outils strictement nécessaires, en les pensant en fonction de leur usage. Enfin nous animons la prise en main et le déploiement de ces dispositifs dans le contexte donné de l’entreprise.

L’outillage est un angle opérationnel pour revisiter la fonctionnalité et la performance des processus RH. Aguerris des audits de la fonction, nous sommes force de proposition en la matière, avec toujours le souci de faire grandir les équipes RH et de renouveler leur intérêt personnel et valeur ajoutée.

Efficience_operationnelle

Sur les sujets d’efficience opérationnelle, notre force est de savoir articuler les enjeux d’organisation, de management, de développement RH dans une lecture fine du contexte business de l’entreprise et de son climat social.

En situation sensible, nous apportons des méthodologies plutôt que des modèles théoriques, du questionnement plutôt que des réponses toutes faites. Ainsi, nous remettons les équipes RH aux manettes ; les solutions soient construites et actionnées par le management, en phase avec la réalité terrain et la perception des équipes. Nos démarches sont incrémentales, ainsi 60-70% des difficultés éventuelles sont traitées à la fin de la phase de diagnostic.

Nous sommes surtout des bâtisseurs. Partenaires de vos enjeux d’avenir, pour construire l’expérience collaborateur, renouveler l’engagement, adapter les modes de fonctionnement aux nouveaux contextes de travail…Nous aidons ainsi l’entreprise à travailler sur une identité qui viendra différencier et valoriser sa marque employeur.

Audit social en situations sensibles
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Audit social en situations sensibles

Nous réalisons des audits sociaux en situation sensible pour identifier les leviers d’un retour à un climat serein, propice au bon fonctionnement et au développement des activités.

Nous nous singularisons par une capacité à départager finement ce qui relève des ressentis et perceptions et ce qui est plus clairement organisationnel dans une approche globale. Les deux dimensions sont traitées avec une égale importance, sur un registre différent.

Nous nous attachons ainsi à resituer la démarche engagée dans l’histoire et la culture de l’entreprise, dans une compréhension attentive de ses caractéristiques et spécificités (sa structure opérationnelle et managériale, ses modes de fonctionnement informels, etc), mais aussi la mise en perspective de la dynamique business.

De là, nous décryptons les problématiques en jeu dans une approche globale (organisationnelle, managériale, RH) et proposons une lecture objective et factuelle et constructive pour mettre en place, en lien étroit avec l’ensemble des managers, les actions nécessaires à une résolution positive et constructive du sujet.

Nous avons à notre actif une expérience reconnue sur des sujets particulièrement complexes ou délicats. A chaque fois, les managers ont pu se saisir des remontées et pistes du terrain pour réengager leurs équipes et insuffler à l’activité un nouveau souffle.

Agilité organisationnelle et transversalité
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Agilité organisationnelle et transversalité

Les organisations sont amenées à revoir fréquemment leurs modes de fonctionnement, avec de nouvelles contraintes de productivité et d’agilité. Pour autant, il y a toujours des différences notoires entre la vision théorique des modes opératoires optimums et la réalité de leur mise en œuvre. Les pratiques et habitudes de travail sont tenaces, et il est parfois difficile de savoir quel ajustement ou évolution impulser pour les faire évoluer positivement.

Une première phase de diagnostic permettra d’objectiver le fonctionnement des entités concernées, d’analyser les processus et interfaces clés, et d’identifier des leviers d’optimisation avec la direction et les managers concernés : ajustements ou évolutions de la structure opérationnelle ou managériale, clarification des rôles et responsabilité, réaffectation de charge, etc.

Cette étape est importante pour se doter d’une lecture commune des enjeux et définir des solutions organisationnelles adaptées à la fois aux besoins business et aux réalités terrain. Le point de sortie : un schéma clair des évolutions à mener et le plan de déploiement opérationnel.

Nous vous proposerons ensuite d’animer une deuxième étape de régulation managériale pour apporter, durant la mise en œuvre, les micros ajustements nécessaires en fonction des remontées du terrain. La démarche permet d’ancrer et d’accompagner les évolutions souhaitées et ainsi de garantir leur effectivité dans la durée.

Expérience collaborateur et QVT
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Expérience collaborateur et QVT

La rétention des talents, qui reste un enjeu stratégique majeur, dépend en grande partie de l’expérience que l’entreprise proposera.

Indirectement, la QVT permet de s’intéresser au rapport que les collaborateurs ont à leur travail, leurs repères et habitudes professionnelles mais aussi ce qu’ils y engagent personnellement – leurs leviers de motivation, l’énergie qu’ils investissent au quotidien…

Dans ces contextes, la fonction RH évolue : elle s’évalue sur la qualité de service offerte aux salariés, la personnalisation des solutions apportées, les réponses proposées aux attentes : le sens et l’intérêt des missions confiées, l’engagement, les nouvelles formes de travail. En posant un cadre structurant pour accompagner dans les transformations, elle instaure aussi un nouveau pacte social, adapté aux enjeux d’agilité des organisations et aux besoins de sécurisation et d’évolution des personnes.

Une grande liberté est laissée aux entreprises pour aborder ces sujets. Sur la QVT, elles peuvent décider de s’en tenir à des thématiques convenues ou adresser les sujets connexes qui s’ouvrent à elle. L’efficacité et la réussite durable d’un accord QVT ne passera pas par la multiplicité des actions qu’il engendrera, mais par leur pertinence vis-à-vis des enjeux et besoins réels de l’entreprise et des incidences concrètes dans le quotidien de travail des salariés.

L’expérience collaborateur se construit, elle vit et se mesure au quotidien. Nous vous aidons à définir l’approche et les solutions totalement adaptées à votre contexte.

Formation-coaching du management
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Formation-coaching du management

Nous apportons un soutien hyper opérationnel au management, pour le développer et le former en situation sur des besoins précis : engagement et développement des équipes, responsabilisation et performance, calibrage de charge et redimensionnement d’activité, motivation dans des périodes de transition et d’incertitude.

Nos dispositifs sont conçus à façon, de façon pragmatique et dans une optique d’efficacité immédiate. Nous apportons ensuite le support nécessaire pour ancrer les pratiques dans le temps.

Construites avec la direction et les équipes RH, nos interventions sont aussi le moyen de reposer certains fondamentaux, de revisiter les référentiels de management au regard des enjeux business, d’insuffler ainsi de nouvelles dynamiques d’engagement.

Qui sommes-Nous ?

Une équipe aux expertises complémentaires au service de votre projet

La société

Thyliane, ex MCG Conseil, est une société de conseil et de management spécialisée dans l'accompagnement des transformations d’entreprises, avec une expertise reconnue sur les enjeux de stratégies sociales et d’emploi, d’organisation et de développement RH.

Elle a été fondée en 2010 par Charlotte Ballero.

Aujourd’hui reconnue pour l’efficacité sociale, organisationnelle et managériale des solutions apportées, Charlotte Ballero peut intervenir seule ou constituer une équipe spécifique de consultants aux expertises complémentaires.

Dans un contexte où les transformations s’accélèrent pour devenir continues, elle a toujours eu à cœur de répondre aux besoins du court terme tout en donnant du sens à moyen et long terme. C’est ainsi qu’elle sécurise et garantit l’effectivité des démarches engagées, sur le plan social comme opérationnel.

Charlotte Ballero

Charlotte-Ballero-Thyliane Elle conjugue une expérience de DRH et de directrice de projets de transformation.

Sur projet, elle apporte une vision globale et stratégique des enjeux et accompagne aussi les équipes sur le terrain.
LinkedIn

Spécialisée dans la conduite de projets complexes, elle travaille sur le fond des problématiques d’organisation, d’emploi et de mobilité. Aux côtés de la Direction et des RH, elle amène le management à gérer aussi bien les sujets « soft » que « hard » pour la réussite des évolutions engagées dans un bon climat social.

Modalités d’ intervention

Formats d’intervention

Charlotte Ballero intervient en prestation de service, comme conseil sur projet et mission, ou sur mandat, en détachement.

Cette souplesse d’intervention permet de calibrer très précisément l’investissement temps sur votre projet, avec par exemple un support à plein temps en lancement de missionpuis un support à 2 ou 3/5ème dans la durée.

De la même façon, elle peut intervenir seule, en binôme ou en petite équipe projet suivant les étapes et besoins de votre projet.

Votre projet, une équipe

Pour chacun de vos projets, et quelle que soit le format d’intervention retenu, Charlotte Ballero s’engage personnellement et constitue au besoin une équipe sur mesure.

Ce modèle de développement lui permet de vous proposer le dimensionnement de projet et les profils les plus adaptés à vos besoins et problématiques et participe de sa capacité à vous délivrer des solutions pragmatiques et innovantes, dans le respect de l’identité et de la culture de votre entreprise.

Elle travaille ainsi depuis plusieurs années avec un réseau d’une petite dizaine de consultants autonomes. Elle peut également intervenir avec d’autres cabinets suivant les besoins de vos projets.

Surtout, elle veille à ce que les missions soient réalisées en proximité et soutien opérationnel de vos ressources internes, – dans un souci de développement global des équipes, mais aussi de transmission et de pérennisation des démarches engagées.

Nos Différences

Une dynamique de questionnement au service du sens et de l’efficacité de l’action

Une vision des enjeux actuels

Une analyse continue des enjeux

  • Les réorganisations sont encore trop souvent gérées par à coups conjoncturels avec de forts impacts sur les hommes et sur les organisations
  • L’adaptation continue des organisations impose d’apprendre à réguler dans le temps les remontées terrain, notamment liées à la charge de travail et aux modes de fonctionnement de l’urgence
  • Face aux mutations du rapport salarial, les salariés doivent apprendre à prendre en main leur trajectoire professionnelle

L’approche

Un positionnement de principe: être constructif, apporter des propositions d’action et aller de l’avant…

  • Apporter une approche globale des multiples dimensions à articuler dans la gestion de projet: stratégie, organisation, GPEC, change management, etc.
  • Décloisonner les réponses habituelles pour déminer les situations sensibles
  • Articuler des logiques d’actions différentes et donner du sens à moyen et long terme

Le sens

Une réponse aux besoins du court terme tout en donnant du sens à moyen et long terme.

  • Nous avons la conviction qu’il est nécessaire de renforcer de manière structurelle la capacité d’adaptation des organisations.
  • Notre approche et les solutions que nous apportons répondent d’abord à une logique et un besoin de sens.
  • La manière dont nous traitons les problématiques à court terme permet toujours de construire l’avenir en donnant du sens à moyen et long terme.

La méthodologie

Pragmatique et opérationnelle…

  • En agissant sur les leviers sur lesquels il est possible d’agir
  • En retrouvant une prise sur la temporalité des projets
  • En articulant les dispositifs et en créant des ponts entre les acteurs / approches
  • En repositionnant chaque acteur dans son rôle et sa capacité d’action

L’engagement

Une exigence constante au service du résultat associé à un alignement très fort sur nos valeurs et ancrages.

  • Nous nous différencions par notre aptitude à appréhender les situations et solutions de façon systémique et par notre capacité à nous adresser à tous les acteurs de l’entreprise.
  • Fortement engagés sur nos missions, nous veillons à définir notre cadre d’intervention dans le respect d’une stricte déontologie (objectivité, confidentialité, impartialité).

L’efficacité sociale

Une vraie reconnaissance de l’efficacité des solutions humaines et sociales apportées sur mission.

  • Cela tient à notre capacité à comprendre et articuler l’ensemble des problématiques en jeu, à nous adresser à l’ensemble des acteurs de l’entreprise,  mais surtout à répondre en situation aux besoins d’appropriation et de réassurance des personnes.
  • Aussi  mettons-nous tout en œuvre pour fédérer et créer du sens collectif tout en valorisant la singularité, le savoir faire et l’autonomie des personnes.

 

Références et cas

Parmi nos clients

Exemples de missions :

Industrie - Banque - Biens de grande consommation - Transports - Distribution Spécialisée - IT & Telecoms - Services - Industrie pharmaceutique...

Stratégies et pilotage des transformations

Accompagnement opérationnel de la direction et des équipes…

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Stratégies et pilotage des transformations

Exemple de mission

Accompagnement opérationnel de la direction et des équipes, au siège et sur site, pour la mise en place de la centralisation des fonctions supports et de l’organisation industrielle transverse dans une ETI Familiale à dimension internationale

Enjeu: Faire face à la pression concurrentielle et aux exigences accrues des clients en développant transversalité et agilité organisationnelles

Mission exercée en mode projet sur 2,5 ans

  • Redéfinition du design des organisations cibles et accompagnement sur le déploiement opérationnel de la centralisation des fonctions supports (Travail conduit avec les équipes pour adapter et mettre en œuvre par étapes l’organisation cible définie ; accompagnement parallèle du repositionnement individuel des personnes au sein des équipes)
  • Appui à la formalisation du déploiement pour la mise en place de l’organisation industrielle transverse, définition et mise en œuvre de la stratégie d’accompagnement du changement (communication, audit de perception, formation des managers, accompagnement des équipes sur site…)
  • Accompagnement de la réorganisation d’un site dans le cadre d’une stratégie de retournement;
  • Renégociation des horaires de travail et définition des modalités de rapprochement social et opérationnel des deux sites industriels

 

Principaux apports et bénéfices

  • Pilotage et coordination de l’ensemble des projets menés
  • Sécurisation du déploiement des projets déployés sur chaque site
  • Mobilisation du management
  • Engagement des équipes dans le projet d’entreprise
  • Rapprochement du siège et des sites par la prise en compte des remontées terrain
Dialogue social et management de projet

Accompagnement opérationnel de plusieurs projets de réorganisation pour le siège et les forces de vente…

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Dialogue social et management de projet

Exemple de mission

Accompagnement opérationnel de plusieurs projets de réorganisation pour le siège et les forces de vente dans le cadre de la transformation continue d’un grand groupe de distribution

 

Enjeu: Fluidifier les processus de transformation en développant la capacité d’adaptation des organisations et des personnes via une méthodologie construite et transférée pour l’entreprise

 

Mode Projet, plusieurs projets menés sur 10 ans

  • Audit d’impacts des projets envisagés et accompagnement de la mise en œuvre auprès du management et des équipes: calibrage de charge de travail, redéfinition des rôles et responsabilités, régulation des problématiques du quotidien, communication sociale
  • Proposition d’une stratégie GPEC et aide à la négociation d’un accord de méthode sur les enjeux emploi/ mobilité en réponse aux besoins d’agilité organisationnelle du groupe

 

Principaux apports et bénéfices

  • Renforcement significatif de la qualité des relations et du dialogue social
  • Montée en expertise du management et des équipes RH pour adapter les organisations
  • Sécurisation des projets menés par une méthodologie affinée au fil du temps et avec les équipes et les IRP (anticipation des impacts, calendriers et modalités de la communication de projet, régulation opérationnelle du déploiement)
Emploi, compétences et mobilité

Définition et négociation d’un accord de refonte de l’organisation du temps de travail et de la rémunération…

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Emploi, compétences et mobilité

Exemple de mission

Définition et négociation d’un accord de refonte de l’organisation du temps de travail et de la rémunération de la performance pour un site spécialisé dans la distribution de l’énergie

Enjeu : préserver l’emploi pour un site fortement menacé dans sa compétitivité

Mi-temps, 5 mois, sur site

  • Travail avec le Codir sur l’objectif cible (organisation, temps de travail et retour à la compétitivité)
  • Définition d’une stratégie de conduite de projet mobilisant les IRP, le management et les équipes pour prendre en compte des remontées terrain et ajuster le design des mesures

 

Principaux apports et bénéfices

  • Définition et mise en place d’un pacte social répondant aux enjeux business et financiers, aux besoins de l’organisation et offrant des garanties et perspectives réelles aux personnels
  • Amélioration de certains processus industriels grâce à l’analyse fine des remontées terrain occasionnées par les échanges sur l’organisation du temps de travail
  • Absence de conflits sociaux ; projet difficile mais mené sur un temps restreint, avec une forte présence sur site, d’où au final une bonne appropriation et remobilisation des équipes
Efficience opérationnelle, engagement et QVT

Mise en place d’un audit social et de fonctionnement dans le contexte de la fusion-absorbation d’une PME …

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Efficience opérationnelle, engagement et QVT

Exemple de mission

Mise en place d’un audit social et de fonctionnement dans le contexte de la fusion-absorbation d’une PME dans
un grand groupe, secteur de la banque assurance

Enjeu : Eviter les risques de baisse de la performance et de rentabilité par déstabilisation des équipes et/ou
défaut d’accompagnement du déploiement ; créer les conditions de réussite de l’intégration

  • Ecoute sociale permettant d’identifier les freins et leviers au changement :
    • Compréhension des perceptions et ressentis par rapport à la nouvelle organisation,
    • Mesure des écarts de perception entre la direction et les équipes
    • Différenciation de ce qui relève de thématiques « hard » (organisation, process, etc) et «softs »
      (acceptation du changement, perceptions et représentations…)
    • Identification et pondération des risques sociaux pour mieux les anticiper;
    • Identification des ressorts d’engagement et de motivation (identifiants culturels, moteurs individuels et
      collectifs…)
  • Analyse objective et détaillée des situations sociales, organisationnelles et managériales avec une attention
    particulière portée sur les leviers d’amélioration d’efficacité opérationnelle ;
  • Identification des points critiques et construction d’un plan d’action concret, séquencé et articulé au
    calendrier de mise en œuvre

Principaux apports et bénéfices

  • Traitement simultané des dysfonctionnements opérationnels et des tensions sociales
  • Renforcement de la légitimité du management, positionné aux manettes du projet
  • Une sortie par le haut, positive et constructive, des difficultés tout en préparant l’avenir
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Décryptages

Décloisonner notre regard sur une problématique donnée, ouvrir nos cadres de pensée et d’action, pour agir plus efficacement en situation...

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Nos représentations du travail

A l’occasion de la sortie de l’ouvrage de Ph.Emont et d’Y.Halifa sur le dialogue social, Charlotte Ballero discute de nos représentations du travail et de l’opportunité de les faire évoluer.

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Nos représentations du travail

Les paradoxes de l’agilité en entreprise

Nouvelle forme d’organisation du travail ou injonction managériale intenable ? Les entreprises recourent à de multiples stratégies pour accroître la flexibilité de leurs organisations. Outre les stratégies d’externalisation des activités connexes à ce qui constitue leur « core business », – et indépendamment des ajustements conjoncturels sur les emplois-, elles repensent continuellement leurs modes de fonctionnement internes pour mieux répondre à leurs enjeux, contraintes et environnement. C’est dans ce mouvement permanent qu’est apparue, dans les années 1990, la notion d’agilité, pensée comme un nouveau modèle d’organisation.

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Les paradoxes de l’agilité en entreprise

Les entreprises recourent à de multiples stratégies pour accroître la flexibilité de leurs organisations.

Outre les stratégies d’externalisation des activités connexes à ce qui constitue leur « core business », – et indépendamment des ajustements conjoncturels sur les emplois-, elles repensent continuellement leurs modes de fonctionnement internes pour mieux répondre à leurs enjeux, contraintes et environnement. C’est dans ce mouvement permanent qu’est apparue, dans les années 1990, la notion d’agilité, pensée comme un nouveau modèle d’organisation. Mais les entreprises ont-elles vraiment créé les conditions pour faire évoluer leurs pratiques de travail et de coopération ? Dans quelle mesure l’agilité n’est elle pas devenue un élément du discours managérial laissant les équipes et les personnes face à des ingérables ?

Dans un environnement économique en continuelle mutation, les entreprises exigent une flexibilité permanente et croissante de leurs structures et de leurs modes de fonctionnement. Alors même qu’il est devenu plus difficile d’anticiper, le rythme des réorganisations s’accélèrent. Or, par habitude, la gestion du changement s’opère sur le modèle de la gestion de crise, laissant des séquelles durables sur les personnes comme sur les organisations. Dans des organisations devenues instables et plus complexes, cette manière de faire est devenue trop couteuse et ne permet plus de répondre aux situations et enjeux que rencontrent les entreprises.
Les réorganisations à répétition, avec ou sans réduction d’effectifs, posent  la question des capacités d’adaptation des personnes comme de la plasticité des organisations. Comme telles, ces évolutions constituent des mutations de fond et nécessitent de reposer un modèle du travail cohérent et sur des bases élargies. Les entreprises peuvent sortir des impasses de gestion sociale et managériales dans lesquelles elles se trouvent en se donnant les moyens d’anticiper et de gérer les à coups conjoncturels aujourd’hui subis.

I- A la recherche de nouvelles formes d’organisation du travail

Depuis une trentaine d’années, de nombreuses entreprises ont développé des innovations organisationnelles importantes destinées à remédier aux insuffisances des organisations tayloriennes/fordiennes du travail, dans l’objectif d’améliorer leurs performances productives et économiques dans des environnements marché plus instables et plus diversifiés, face à une concurrence exacerbée et mondialisée, et à une demande plus exigeante en termes de variété, de qualité, de délais, de réactivité et de vitesse de renouvellement des produits. Ces évolutions visaient également à prendre en compte l’aspiration à plus d’autonomie et d’initiative dans le travail qu’expriment de nombreux salariés.
Plus récemment, depuis dizaine d’années en France, les entreprises en appellent à une certaine agilité, concept qui  « s’est attaché à décrire un modèle d’organisation permettant à l’entreprise non seulement d’être flexible, mais aussi d’accélérer son temps de réaction. » L’idée a été portée initialement par la vague des  nouvelles technologies (NTIC) au début des années 1990, amenant le Gouvernement américain à investir 8 milliards de dollars pour l’introduire dans les modes de management, avec pour objectif d’augmenter encore la flexibilité dans les entreprises et de les aider à mieux réagir face à des environnements de plus en plus turbulents.

Visant à anticiper le changement et à développer la capacité à l’intégrer de façon dynamique, autrement dit à développer la plasticité des organisations, l’agilité visait à rendre possible l’adaptabilité permanente des systèmes de production via les nouvelles technologies, les NTIC permettant de concevoir et d’offrir des produits ou des services sur mesure.

Les entreprises doivent aujourd’hui faire face à un changement culturel radical : contraintes à l’adaptation dans un monde ouvert, sans frontières et multiforme, elles communiquent avec un ensemble d’acteurs plus nombreux et plus disparates. Tous ces acteurs interagissent en permanence et de plus en plus vite, notamment à cause ou grâce à l’avènement des technologies de l’information.

Si l’agilité est une manière de s’adapter à cet environnement nouveau, encore faut il accepter qu’il s’agit là d’une véritable révolution culturelle et que les transformations induites dans les organisations ne pourront être effectives que si l’on crée les conditions d’adaptation des personnes. Sur  un plan organisationnel, cela implique par exemple  d’amener les salariés à une compréhension élargie de leur rôle et de leur contribution pour augmenter progressivement leurs  marges d’autonomie et d’initiative.  Mais la montée en autonomie et en responsabilisation est un investissement de temps long et doit procéder d’une véritable décision stratégique. Ce choix est d’autant moins évident qu’il interroge indirectement les modèles RH et managériaux mis en place.
Surtout, dans un monde d’incertitude se développe l’impératif de réactivité. La vitesse de rentabilisation compte plus que le volume de profit, quitte à ce que les ruptures ne soient de plus en plus fréquentes, soudaines et brutales. Cette logique du court terme permettra-t-elle aux entreprises de répondre à leurs enjeux d’avenir ? Les ajustements par à coups des organisations n’accroissent les difficultés d’adaptation des personnes ? Le coût sur la préservation de la santé est déjà important, celui de l’employabilité le sera peut être encore d’avantage.

Comment renforcer la capacité des entreprises à s’ajuster en permanence aux évolutions de leur environnement ? La performance managériale aide mais ne suffit pas. Il faut trouver d’autres moteurs.

II- La montée en autonomie, seul rempart contre les RPS

Les innovations organisationnelles qui tentent de dépasser les limites des anciens modèles conduisent à des transformations profondes des pratiques de travail dont on ne prend pas toujours suffisamment la mesure.

En effet, ce mouvement n’implique pas seulement l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution, il exige que les personnes soient en mesure de s’adapter en continu dans ces contextes mouvants, autrement dit il suppose l’existence d’un patrimoine immatériel de savoir faire et de ressources propres qui ne sont pas toujours formalisées clairement et qui ne s’accordent parfois qu’imparfaitement avec les modèles de management en place.

Un rapport du Centre d’étude de l’emploi sur les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l’Union européenne réalisé par la DARES pour le Ministère du travail, a montré que paradoxalement, les innovations organisationnelles des vingt dernières années ne se sont pas accompagnées d’une amélioration des conditions de travail et de la santé au travail. Les dynamiques d’intensification du travail et de cumul des contraintes qui accompagnent les pratiques de travail innovantes ont plutôt contribué à détériorer les conditions de travail. Les contraintes temporelles imposées par la tension des flux, par les exigences de la demande et par les urgences dans le traitement des incidents et des dysfonctionnements de la production, réduisent de fait les marges de manœuvre dont disposent les salariés pour construire de bons compromis entre les contraintes de la production et la préservation de leur santé, alors même qu’une certaine autonomie procédurale leur est octroyée.

Si on replace ces questions sous une approche organisationnelle et managériale, il apparaît que la gestion prospective des emplois et des compétences, dans un contexte d’évolution permanente des organisations, devrait permettre d’assurer le développement des équipes dans leur capacité à s’adapter  aux évolutions de leur activité.

Le management est supposé être en capacité d’aider les équipes à prendre le recul et la hauteur de vue nécessaires pour gérer la pression du court terme tout en se projetant à moyen et long termes. Mais pour que les personnes vivent sereinement ces évolutions, il est indispensable de développer leur  autonomie.  Or l’autonomie s’apprend, se construit et doit être encadrée pour ne pas être source de mal être individuel ou collectif et de dysfonctionnements organisationnels.

L’autonomie professionnelle, en situation de travail, se déploie sur deux axes :
1. Un axe stratégique : dans cette acceptation, l’autonomie renverrait à la liberté de définir les problématiques et les objectifs de ses missions ; cette part d’autonomie peut sembler limitée et contrainte dans les organisations puisque le travail salarié est par définition sous instruction. Pourtant, cette notion prend tout son sens, – et sa dimension managériale-, si on la renvoie à la possibilité, pour le salarié, de se situer dans l’organisation, de comprendre sa contribution relative, et ainsi, de pouvoir donner du sens à son activité dans une appréhension plus globale des enjeux de l’entreprise.
2. Un axe opérationnel : ici, l’autonomie renvoie à la possibilité de choisir les moyens appropriés pour atteindre les objectifs fixés. C’est l’aspect le plus valorisé puisqu’il est en lien direct avec les qualifications et compétences. Il est toutefois très encadré par l’organisation du travail. Là aussi, la question de l’autonomie renvoie au degré de compréhension que le salarié a des enjeux globaux qui animent l’entreprise. Plus la personne appréhende les problématiques sous un angle global et systémique, plus elle aura les moyens effectifs d’élargir ses marges d’action et d’adaptation d’une manière sereine et positive.

La montée en autonomie professionnelle doit permettre  à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité. La posture du travail par mission est tout à fait adéquate pour répondre à cet enjeu transverse et commun aux différentes équipes.

III-  Autonomie professionnelle et nouvelles régulations du travail

L’adaptabilité des personnes va de pair avec la montée en autonomie professionnelle dans l’organisation de leur travail. Comment l’autonomie s’apprend-elle et se structure-t-elle dans les différentes organisations et filières métier de l’entreprise?

Les nouvelles formes d’organisation du travail (travail partagé, détachement transitoire sur un autre département ou auprès d’entreprises partenaires / clientes, travail par mission, nomadisme…) ne conviennent pas nécessairement à tout le monde et  impliquent un renforcement des assises personnelles et professionnelles du salarié, mais elles restent un facteur absolument clé d’amélioration des conditions de travail et de prévention des enjeux santé au travail. Si elles sont implémentées suivant une stratégie de conduite du changement permettant de toucher tous les personnels, de manière progressive et sur un mode participatif, elles favoriseront l’émergence de nouveaux modes de régulation du travail entre les équipes et le management de proximité. Elles interpelleront aussi les personnes sur leurs choix, leurs motivations profondes.. En intégrant les nouvelles formes d’organisation du travail et d’activité professionnelle dans le management opérationnel, on mesure comment la flexibilité des organisations peut contribuer au développement simultané de l’autonomie professionnelle des personnes.

Pour rendre possible ces évolutions, il faut créer les conditions de compréhension et d’acceptation des personnes en les sécurisant et en leur donnant à voir à plus long terme.
Les possibilités offertes au sein de l’entreprise, doivent permettre à chacun de se positionner d’abord vis-à-vis de lui-même, dans le souci du développement de ses compétences et de son employabilité, dans une trajectoire professionnelle mûrie et choisie. C’est sous ces conditions que l’autonomie professionnelle en entreprise peut devenir un vecteur d’adaptation positive pour les personnes.

Le développement de la mobilité et du travail par mission et projet, en interne et sur les territoires ciblés contribuent à développer la capacité d’anticipation et d’adaptation de l’entreprise. Celle-ci pourrait ainsi créer les conditions d’adaptation, anticiper les situations auxquelles elle peut être confrontée et être prête, quoi qu’il arrive.

La sécurisation des personnes

Décaler les approches habituelles pour répondre vraiment au besoin de sécurisation des personnes
Le monde change, les organisations font évoluer considérablement leur modèle et le CDI n’est plus le gage d’une garantie de maintien dans l’emploi. En mouvement permanent, les entreprises doivent s’interroger sur les gains réels de productivité par rapport aux « bénéfices » escomptés de la flexibilité : le malaise des salariés face aux changements d’organisation, les risques psychosociaux générés, mais aussi la détérioration des relations au travail, la perte de confiance dans le management, le désengagement…

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La sécurisation des personnes

Décaler les approches habituelles pour répondre vraiment au besoin de sécurisation des personnes

Les effets de la mutation du rapport salarial
Le monde change, les organisations font évoluer considérablement leur modèle et le CDI n’est plus le gage d’une garantie de maintien dans l’emploi. En mouvement permanent, les entreprises doivent s’interroger sur les gains réels de productivité par rapport aux « bénéfices » escomptés de la flexibilité : le malaise des salariés face aux changements d’organisation, les risques psychosociaux générés, mais aussi  la détérioration des relations au travail, la perte de confiance dans le management, le désengagement…

Penser globalement le changement
L’Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013 pour un  nouveau modèle économique et social au service de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation des parcours professionnels des salariés pose une responsabilité conjointe des employeurs comme des Instances Représentatives du personnel dans la définition d’un nouveau pacte social.  Les partenaires sociaux doivent se positionner sur la définition de stratégies d’anticipation et d’adaptation aux changements permanents et structurels de l’entreprise. Ce cadre d’action global et systémique doit articuler les enjeux de GPEC, d’organisation du travail et de prévention des risques et se traduire par des dispositifs qui permettent au salarié de construire une véritable autonomie dans la conduite de sa trajectoire professionnelle.

Créer les conditions du choix
La sécurisation des parcours professionnels suppose de créer les conditions pour que les salariés n’aient plus peur de leur devenir professionnel et doit viser à ce que les situations de mobilité ne soient plus subies ou contraintes, mais au contraires préparées, accompagnées et, autant que possible, choisies.

« La crise semble toujours plus profonde. En 2008, on a pu penser que devant une telle gravité les gens allaient prendre conscience qu’il fallait un changement radical. Il n’en est rien. Aujourd’hui, on ne peut pas en  rester aux termes exacts du compromis social des années 1970, il faut un repositionnement des droits. (…) Le nouveau régime du capitalisme se traduit par une grande mobilité. Un travailleur ne restera pas accroché à son emploi toute sa vie. Il passera par des alternances travail et non-travail. Il faut une acceptation et une maîtrise de cette mobilité. Surtout, ces transformations ne doivent pas s’accompagner de déclaration d’inemployabilité, ni conduire à jeter les gens ou à les mettre dans des situations lamentables. Cet enjeu de la sécurisation a été formulé par les organisations syndicales. » (Interview de Robert Castel, historien de la « question sociale »)

I- A rebours de la précarisation de l’emploi

Les trajectoires professionnelles sont aujourd’hui de plus en plus discontinues. La place prise par la mobilité s’accroit, aggravant les risques d’enfermement des salariés les moins qualifiés dans le chômage ou la précarité et venant se heurter au besoin de sécurité des individus que conditionne, pour une grande part, le développement des compétences et de l’employabilité.
L’entreprise du modèle fordiste organisait les carrières dans des organisations stables. La volatilité de plus en plus forte des marchés, l’instabilité des conditions de la concurrence, la pression des logiques financières expliquent les revirements fréquents des orientations stratégiques prises au niveau national comme au niveau mondial. Dans les contextes actuels, les projets de réorganisation se succèdent au point de faire changer fondamentalement les modèles organisationnels qui prévalaient jusque là. Une évolution des politiques RH et managériales doit être envisagée pour que ces changements ne soient plus vécus comme des à coups conjoncturels laissant des séquelles dommageables pour les personnes comme pour l’efficience des organisations.
Pour faire face à  ces changements de la manière la plus constructive possible, il est devenu nécessaire de renforcer de manière structurelle la flexibilité des organisations (et donc pas exclusivement salariale !!) tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés.


Repères pour l’action
La  mise en place d’un projet de restructuration ne concerne pas que les salariés dont le poste est supprimé. Il interroge en effet le pacte social des salariés vis-à-vis de leur employeur et invite à créer un nouveau cadre permettant de « créer de la valeur » pour l’entreprise et d’offrir des opportunités de carrière pour tous.

La mobilité sous toutes ses formes est l’une des meilleures réponses que l’entreprise puisse apporter aux salariés dont l’emploi peut-être mis en cause. Elle contribue à la capacité d’adaptation des salariés et leur permet à la fois d’élargir leurs compétences, de construire leur parcours professionnel et de développer leur employabilité. Pour l’entreprise, elle est un moyen de renforcer la flexibilité structurelle de ses organisations, de mieux utiliser son personnel et surtout d’éviter ou du moins de limiter les impacts des adaptations des effectifs par à coups conjoncturels.

Présentée comme un vecteur de compétitivité et comme une condition sine qua non de la sécurisation des parcours professionnels, elle incarne un fléchissement des politiques d’emploi qui ne peuvent plus apporter totalement la garantie de l’emploi en contrepartie du lien de subordination.
Pour être effective, elle doit correspondre à une vraie décision stratégique de l’entreprise, portée par l’ensemble de la ligne managériale et doit être assortie de dispositifs, process et outils adaptés à l’entreprise et à son contexte.


Nous vivons, avec l’érosion du droit du travail individuel, la lente mutation du rapport salarial où la garantie de maintien et d’évolution dans l’emploi a cessé d’être la contrepartie du lien de subordination. Le nouveau compromis social se pose en termes de développement de l’individualité et de l’employabilité.
Cette volonté doit se traduire  par un engagement de l’Entreprise à accompagner les salariés dans le développement de leur employabilité interne voire externe, en renforçant notamment les dispositifs favorisant la mobilité professionnelle choisie. Cela induit une mutation de fond du pacte social et managérial, mutation qui seule, rend possible la sécurisation des parcours professionnels.

II- Des accords conjoncturels sur l’emploi à une stratégie anticipée et concertée sur les adaptations structurelles de l’entreprise

L’enjeu d’une politique d’anticipation et de développement de l’employabilité serait de faire vivre, une nouvelle relation à l’emploi au moyen d’un nouveau pacte social et managérial. En décloisonnant les approches habituelles en matière de « flexi-sécurité », des négociations portant sur le cadre de régulation des adaptations permanentes de l’entreprise permettraient de gérer ces transformations dans un mouvement continu.

Plus largement, cette approche globale et systémique permettrait d’articuler trois grands enjeux :

  • Les enjeux de GPEC
  • Les enjeux d’accompagnement individuel et collectif des salariés sur les évolutions d’organisation envisagées ainsi que la maîtrise des impacts de ces projets sur les conditions de travail (logiques d’affectation des personnes, périmètres organisationnels et géographiques, maîtrise de la temporalité des projets et gestion des périodes de transition / régulation et répartition de la charge de travail, etc.…)
  • Enfin, les enjeux de prévention des risques professionnels et psychosociaux par un management global de la santé et des rythmes de travail

L’objectif majeur est de faire en sorte que les mobilités ou repositionnements induits par ces projets de réorganisation ne soient plus subis ou contraints.

Sécuriser la mobilité professionnelle, ce serait permettre à chaque individu d’explorer en permanence son champ de possible, de se positionner et d’élargir sa capacité de choix.
Cela nous impose aussi peut-être d’adopter de nouveaux angles d’analyse et de s’ouvrir aux solutions qui complètent les garanties offertes par le salariat, et quelque part les pérennisent.


Repères pour l’action
Dans le cadre d’une démarche  prévisionnelle emplois et compétences et de développement de la mobilité,  il faut permettre au salarié comme au manager et au RH de visualiser les trajectoires et parcours de carrière à partir d’une juste compréhension des écarts et différentiels de compétences entre les métiers.
Concomitamment, l’analyse et l’anticipation  de l’évolution des métiers, compétences et aptitudes professionnelles doit permettre à chaque filière de structurer ses politiques d’emploi et de mobilité, en identifiant et en structurant des passerelles entre les principaux  métiers concernés  et en y répondant notamment par la priorisation des actions de la formation professionnelle.
L’élaboration d’un référentiel des métiers et des compétences, construit au départ sur quelques populations ciblées, et assorti des plans de développement/ formation adaptés, est  le moyen de concrétiser la mobilité interprofessionnelle, en adoptant une méthodologie et un vocabulaire communs. Le  référentiel Métiers/Compétences/Comportements est en effet l’outil de référence pour mettre en place une politique de gestion et de développement des compétences.

Les objectifs concrets qui peuvent conduire l’entreprise à repenser son référentiel des métiers et des compétences doivent être définis, en concertation avec les partenaires sociaux ; par exemple :
–  Offrir une cartographie des domaines d’activité et des métiers de l’entreprise, en identifiant les sphères de mobilité entre les postes
–  Cerner les besoins réels d’une entité et repérer les compétences clés qui doivent être développées
–  Accroître la transparence du processus de professionnalisation et de transmission des savoirs et savoir-faire, et plus fondamentalement, du beau geste dans votre entreprise
–  Mieux comprendre la relation entre les métiers, l’organisation et les perspectives de carrière individuelles

De manière très concrète, l’organisation du marché interne des compétences reposera sur quatre leviers :
–    La construction des aires de mobilité
–    La mobilisation des salariés autour de leur projet professionnel
–    La sensibilisation de la hiérarchie
–    L’évaluation des compétences et des aptitudes professionnelles

Sur un plan technique, les aires de mobilité professionnelle représentent l’ensemble des trajectoires ou des passerelles professionnelles envisageables entre différents emplois, métiers ou familles professionnelles. Elles précisent l’éventail des parcours possibles à partir d’un emploi d’origine et graduent ceux-ci en fonction de la proximité des compétences avec l’emploi ou le métier de destination. L’analyse des compétences de chacun des emplois types du référentiel des métiers doit permettre de faire apparaître les compétences communes à certains emplois, et donc les passerelles potentielles, plus ou moins faciles. L’élaboration de passerelles métiers, effectuée à partir  de l’évaluation du degré de « transférabilité » des compétences, permettra ensuite de visualiser la distance à parcourir entre l’emploi d’origine et l’emploi cible. L’identification des passerelles est indispensable pour faciliter mobilités et reconversions. Leur formalisation facilite la communication et le conseil sur les mouvements possibles.


III- La sécurisation des parcours sous l’angle de l’autonomie professionnelle des personnes

Il nous est difficile de nous affranchir des différents statuts et espaces juridiques dans lesquels nous pensons les trajectoires de développement professionnel, de l’accès à l’emploi ou de transition entre deux emplois. Nous faisons du salariat la norme de référence du rapport au travail, à l’exclusion de toute autre forme d’activité professionnelle. Or des  solutions existent pour amener les personnes à repenser leur trajectoire professionnelle à l’aune de leurs choix de vie. Les nouvelles formes d’emploi pourraient répondre au besoin de certains salariés, notamment les séniors, de renforcer leur autonomie professionnelle.

L’accompagnement des « parcours individuels » devrait ainsi se donner pour objectif d’équiper les personnes pour permettre  à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité, – qu’elle se situe d’ailleurs à l’intérieur comme à l’extérieur des frontières de l’entreprise.  Dans un monde instable et en perpétuel changement, les nouvelles formes d’emploi permettent aux personnes de se positionner d’abord vis-à-vis d’elles -mêmes, dans le souci du développement de leurs compétences et de leur employabilité, dans une trajectoire professionnelle en congruence avec leurs choix de vie et leurs motivations profondes.

Concrètement, il s’agit de mettre en place des espaces transitionnels emploi / mobilité et des dispositifs d’accompagnement pour permettre aux salariés d’optimiser l’efficience de leur positionnement professionnel, et ainsi, avoir vraiment les moyens de développer leur employabilité en ayant la main sur leur trajectoire professionnelle.


Repères pour l’action
Sans rentrer dans le développement de tous les outils utiles pour le développement de la mobilité, il nous semble important de faire connaître les possibilités offertes par les plateformes emplois et missions, dont les retours sont de plus en plus probants en matière de développement de l’employabilité et des possibilités de repositionnement sur un territoire donné. L’enjeu est de déterminer un nouveau cadre d’action pour démultiplier les possibilités de détachement / développement professionnel sur mission/  reclassement  par des actions qui contribueront en même temps au développement économique local.

Ce changement de référentiel d’action permet aux entreprises du territoire et du secteur (par exemple avec les fournisseurs) de travailler ensemble au développement de l’emploi et des compétences par des solutions qui leur apportent plus de flexibilité organisationnelle en diminuant leurs coûts fixes.
La fluidité créée au niveau du marché du travail local permet de dégager des opportunités pour les personnes qui retrouvent ainsi des marges d’action et de choix sur leur devenir professionnel.

Les finalités d’une plateforme sont plurielles :
– Développer l’employabilité des salariés en leur permettant de développer leurs compétences via des missions à temps partiel ou à temps plein chez des fournisseurs de l’entreprise ou dans d’autres entreprises du territoire,
– Élargir le champ des possibles en ouvrant ce dispositif à d’autres entreprises et organisations ciblées sur le territoire; sensibiliser les entreprises partenaires aux solutions qui leur permettront d’accroître leur flexibilité organisationnelle et salariale tout en contribuant au développement des compétences, de l’emploi et de l’employabilité des personnes
– Identifier plus rapidement des opportunités de mobilité externe pour les salariés l’entreprise en les mettant dans une dynamique positive d’activité sous forme de projets et missions
Une telle démarche implique de structurer la démarche d’identification des projets, postes et missions facilitant la transition professionnelle des personnes et offrant aux entreprises et organisations locales des solutions souples (vivier de ressources, gestion des sureffectifs) en termes de gestion de l’emploi.
Mises à profit dans bon nombre d’entreprises qui s’inscrivent dans des dispositifs de Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences pour disposer d’un vivier de talents, ces plateformes sont des vecteurs de reclassement effectif pour les salariés positionnés sur des emplois sensibles et menacés.
De notre expérience, ces plateformes sont d’abord ouvertes sur des fonctions ou des périmètres ciblés et supposent des référentiels emplois / compétences partagés.

Ces approches et solutions ne fonctionnent que si elles sont portées dans un cadre concerté et managérial cohérent, répondant aux enjeux de l’organisation comme aux besoins de sécurisation et de développement des salariés.


Les solutions offertes par les nouvelles formes d’emploi doivent compléter les garanties offertes par le salariat ; loin de s’y opposer, elles permettent simplement d’apporter une réelle sécurisation dans la gestion des transitions professionnelles ; elles donnent aussi au salarié la possibilité d’individualiser son rapport au travail sans le couper pour autant des collectifs et en lui apportant une protection supplémentaire.

Cela ne signifie pas que l’entreprise soit dédouanée de ses obligations d’employeur (donner du travail au salarié, assurer son reclassement interne…), mais au contraire, que ses obligations sont élargies au nécessaire développement de l’employabilité des personnes.

De leur côté, les Instances Représentatives du Personnel sont aussi un vecteur de consolidation et de développement du niveau de compétence des salariés et peuvent aussi les accompagner positivement dans ces contextes changeants, en les invitant notamment à faire leurs ces évolutions, à apprendre à préserver leur santé et à se mettre en mouvement pour sécuriser leurs propres parcours professionnels.

 

 

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