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Nos représentations du travail

A l’occasion de la sortie de l’ouvrage de Ph.Emont et d’Y.Halifa sur le dialogue social, Charlotte Ballero discute de nos représentations du travail et de l’opportunité de les faire évoluer.

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Nos représentations du travail

Les paradoxes de l’agilité en entreprise

Nouvelle forme d’organisation du travail ou injonction managériale intenable ? Les entreprises recourent à de multiples stratégies pour accroître la flexibilité de leurs organisations. Outre les stratégies d’externalisation des activités connexes à ce qui constitue leur « core business », – et indépendamment des ajustements conjoncturels sur les emplois-, elles repensent continuellement leurs modes de fonctionnement internes pour mieux répondre à leurs enjeux, contraintes et environnement. C’est dans ce mouvement permanent qu’est apparue, dans les années 1990, la notion d’agilité, pensée comme un nouveau modèle d’organisation.

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Les paradoxes de l’agilité en entreprise

Les entreprises recourent à de multiples stratégies pour accroître la flexibilité de leurs organisations.

Outre les stratégies d’externalisation des activités connexes à ce qui constitue leur « core business », – et indépendamment des ajustements conjoncturels sur les emplois-, elles repensent continuellement leurs modes de fonctionnement internes pour mieux répondre à leurs enjeux, contraintes et environnement. C’est dans ce mouvement permanent qu’est apparue, dans les années 1990, la notion d’agilité, pensée comme un nouveau modèle d’organisation. Mais les entreprises ont-elles vraiment créé les conditions pour faire évoluer leurs pratiques de travail et de coopération ? Dans quelle mesure l’agilité n’est elle pas devenue un élément du discours managérial laissant les équipes et les personnes face à des ingérables ?

Dans un environnement économique en continuelle mutation, les entreprises exigent une flexibilité permanente et croissante de leurs structures et de leurs modes de fonctionnement. Alors même qu’il est devenu plus difficile d’anticiper, le rythme des réorganisations s’accélèrent. Or, par habitude, la gestion du changement s’opère sur le modèle de la gestion de crise, laissant des séquelles durables sur les personnes comme sur les organisations. Dans des organisations devenues instables et plus complexes, cette manière de faire est devenue trop couteuse et ne permet plus de répondre aux situations et enjeux que rencontrent les entreprises.
Les réorganisations à répétition, avec ou sans réduction d’effectifs, posent la question des capacités d’adaptation des personnes comme de la plasticité des organisations. Comme telles, ces évolutions constituent des mutations de fond et nécessitent de reposer un modèle du travail cohérent et sur des bases élargies. Les entreprises peuvent sortir des impasses de gestion sociale et managériales dans lesquelles elles se trouvent en se donnant les moyens d’anticiper et de gérer les à coups conjoncturels aujourd’hui subis.

I- A la recherche de nouvelles formes d’organisation du travail

Depuis une trentaine d’années, de nombreuses entreprises ont développé des innovations organisationnelles importantes destinées à remédier aux insuffisances des organisations tayloriennes/fordiennes du travail, dans l’objectif d’améliorer leurs performances productives et économiques dans des environnements marché plus instables et plus diversifiés, face à une concurrence exacerbée et mondialisée, et à une demande plus exigeante en termes de variété, de qualité, de délais, de réactivité et de vitesse de renouvellement des produits. Ces évolutions visaient également à prendre en compte l’aspiration à plus d’autonomie et d’initiative dans le travail qu’expriment de nombreux salariés.
Plus récemment, depuis dizaine d’années en France, les entreprises en appellent à une certaine agilité, concept qui « s’est attaché à décrire un modèle d’organisation permettant à l’entreprise non seulement d’être flexible, mais aussi d’accélérer son temps de réaction. » L’idée a été portée initialement par la vague des nouvelles technologies (NTIC) au début des années 1990, amenant le Gouvernement américain à investir 8 milliards de dollars pour l’introduire dans les modes de management, avec pour objectif d’augmenter encore la flexibilité dans les entreprises et de les aider à mieux réagir face à des environnements de plus en plus turbulents.

Visant à anticiper le changement et à développer la capacité à l’intégrer de façon dynamique, autrement dit à développer la plasticité des organisations, l’agilité visait à rendre possible l’adaptabilité permanente des systèmes de production via les nouvelles technologies, les NTIC permettant de concevoir et d’offrir des produits ou des services sur mesure.

Les entreprises doivent aujourd’hui faire face à un changement culturel radical : contraintes à l’adaptation dans un monde ouvert, sans frontières et multiforme, elles communiquent avec un ensemble d’acteurs plus nombreux et plus disparates. Tous ces acteurs interagissent en permanence et de plus en plus vite, notamment à cause ou grâce à l’avènement des technologies de l’information.

Si l’agilité est une manière de s’adapter à cet environnement nouveau, encore faut il accepter qu’il s’agit là d’une véritable révolution culturelle et que les transformations induites dans les organisations ne pourront être effectives que si l’on crée les conditions d’adaptation des personnes. Sur un plan organisationnel, cela implique par exemple d’amener les salariés à une compréhension élargie de leur rôle et de leur contribution pour augmenter progressivement leurs marges d’autonomie et d’initiative. Mais la montée en autonomie et en responsabilisation est un investissement de temps long et doit procéder d’une véritable décision stratégique. Ce choix est d’autant moins évident qu’il interroge indirectement les modèles RH et managériaux mis en place.
Surtout, dans un monde d’incertitude se développe l’impératif de réactivité. La vitesse de rentabilisation compte plus que le volume de profit, quitte à ce que les ruptures ne soient de plus en plus fréquentes, soudaines et brutales. Cette logique du court terme permettra-t-elle aux entreprises de répondre à leurs enjeux d’avenir ? Les ajustements par à coups des organisations n’accroissent les difficultés d’adaptation des personnes ? Le coût sur la préservation de la santé est déjà important, celui de l’employabilité le sera peut être encore d’avantage.

Comment renforcer la capacité des entreprises à s’ajuster en permanence aux évolutions de leur environnement ? La performance managériale aide mais ne suffit pas. Il faut trouver d’autres moteurs.

II- La montée en autonomie, seul rempart contre les RPS

Les innovations organisationnelles qui tentent de dépasser les limites des anciens modèles conduisent à des transformations profondes des pratiques de travail dont on ne prend pas toujours suffisamment la mesure.

En effet, ce mouvement n’implique pas seulement l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution, il exige que les personnes soient en mesure de s’adapter en continu dans ces contextes mouvants, autrement dit il suppose l’existence d’un patrimoine immatériel de savoir faire et de ressources propres qui ne sont pas toujours formalisées clairement et qui ne s’accordent parfois qu’imparfaitement avec les modèles de management en place.

Un rapport du Centre d’étude de l’emploi sur les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l’Union européenne réalisé par la DARES pour le Ministère du travail, a montré que paradoxalement, les innovations organisationnelles des vingt dernières années ne se sont pas accompagnées d’une amélioration des conditions de travail et de la santé au travail. Les dynamiques d’intensification du travail et de cumul des contraintes qui accompagnent les pratiques de travail innovantes ont plutôt contribué à détériorer les conditions de travail. Les contraintes temporelles imposées par la tension des flux, par les exigences de la demande et par les urgences dans le traitement des incidents et des dysfonctionnements de la production, réduisent de fait les marges de manœuvre dont disposent les salariés pour construire de bons compromis entre les contraintes de la production et la préservation de leur santé, alors même qu’une certaine autonomie procédurale leur est octroyée.

Si on replace ces questions sous une approche organisationnelle et managériale, il apparaît que la gestion prospective des emplois et des compétences, dans un contexte d’évolution permanente des organisations, devrait permettre d’assurer le développement des équipes dans leur capacité à s’adapter aux évolutions de leur activité.

Le management est supposé être en capacité d’aider les équipes à prendre le recul et la hauteur de vue nécessaires pour gérer la pression du court terme tout en se projetant à moyen et long termes. Mais pour que les personnes vivent sereinement ces évolutions, il est indispensable de développer leur autonomie. Or l’autonomie s’apprend, se construit et doit être encadrée pour ne pas être source de mal être individuel ou collectif et de dysfonctionnements organisationnels.

L’autonomie professionnelle, en situation de travail, se déploie sur deux axes :
1. Un axe stratégique : dans cette acceptation, l’autonomie renverrait à la liberté de définir les problématiques et les objectifs de ses missions ; cette part d’autonomie peut sembler limitée et contrainte dans les organisations puisque le travail salarié est par définition sous instruction. Pourtant, cette notion prend tout son sens, – et sa dimension managériale-, si on la renvoie à la possibilité, pour le salarié, de se situer dans l’organisation, de comprendre sa contribution relative, et ainsi, de pouvoir donner du sens à son activité dans une appréhension plus globale des enjeux de l’entreprise.
2. Un axe opérationnel : ici, l’autonomie renvoie à la possibilité de choisir les moyens appropriés pour atteindre les objectifs fixés. C’est l’aspect le plus valorisé puisqu’il est en lien direct avec les qualifications et compétences. Il est toutefois très encadré par l’organisation du travail. Là aussi, la question de l’autonomie renvoie au degré de compréhension que le salarié a des enjeux globaux qui animent l’entreprise. Plus la personne appréhende les problématiques sous un angle global et systémique, plus elle aura les moyens effectifs d’élargir ses marges d’action et d’adaptation d’une manière sereine et positive.

La montée en autonomie professionnelle doit permettre à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité. La posture du travail par mission est tout à fait adéquate pour répondre à cet enjeu transverse et commun aux différentes équipes.

III- Autonomie professionnelle et nouvelles régulations du travail

L’adaptabilité des personnes va de pair avec la montée en autonomie professionnelle dans l’organisation de leur travail. Comment l’autonomie s’apprend-elle et se structure-t-elle dans les différentes organisations et filières métier de l’entreprise?

Les nouvelles formes d’organisation du travail (travail partagé, détachement transitoire sur un autre département ou auprès d’entreprises partenaires / clientes, travail par mission, nomadisme…) ne conviennent pas nécessairement à tout le monde et impliquent un renforcement des assises personnelles et professionnelles du salarié, mais elles restent un facteur absolument clé d’amélioration des conditions de travail et de prévention des enjeux santé au travail. Si elles sont implémentées suivant une stratégie de conduite du changement permettant de toucher tous les personnels, de manière progressive et sur un mode participatif, elles favoriseront l’émergence de nouveaux modes de régulation du travail entre les équipes et le management de proximité. Elles interpelleront aussi les personnes sur leurs choix, leurs motivations profondes.. En intégrant les nouvelles formes d’organisation du travail et d’activité professionnelle dans le management opérationnel, on mesure comment la flexibilité des organisations peut contribuer au développement simultané de l’autonomie professionnelle des personnes.

Pour rendre possible ces évolutions, il faut créer les conditions de compréhension et d’acceptation des personnes en les sécurisant et en leur donnant à voir à plus long terme.
Les possibilités offertes au sein de l’entreprise, doivent permettre à chacun de se positionner d’abord vis-à-vis de lui-même, dans le souci du développement de ses compétences et de son employabilité, dans une trajectoire professionnelle mûrie et choisie. C’est sous ces conditions que l’autonomie professionnelle en entreprise peut devenir un vecteur d’adaptation positive pour les personnes.

Le développement de la mobilité et du travail par mission et projet, en interne et sur les territoires ciblés contribuent à développer la capacité d’anticipation et d’adaptation de l’entreprise. Celle-ci pourrait ainsi créer les conditions d’adaptation, anticiper les situations auxquelles elle peut être confrontée et être prête, quoi qu’il arrive.

La sécurisation des personnes

Décaler les approches habituelles pour répondre vraiment au besoin de sécurisation des personnes
Le monde change, les organisations font évoluer considérablement leur modèle et le CDI n’est plus le gage d’une garantie de maintien dans l’emploi. En mouvement permanent, les entreprises doivent s’interroger sur les gains réels de productivité par rapport aux « bénéfices » escomptés de la flexibilité : le malaise des salariés face aux changements d’organisation, les risques psychosociaux générés, mais aussi la détérioration des relations au travail, la perte de confiance dans le management, le désengagement…

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La sécurisation des personnes

Décaler les approches habituelles pour répondre vraiment au besoin de sécurisation des personnes

Les effets de la mutation du rapport salarial
Le monde change, les organisations font évoluer considérablement leur modèle et le CDI n’est plus le gage d’une garantie de maintien dans l’emploi. En mouvement permanent, les entreprises doivent s’interroger sur les gains réels de productivité par rapport aux « bénéfices » escomptés de la flexibilité : le malaise des salariés face aux changements d’organisation, les risques psychosociaux générés, mais aussi la détérioration des relations au travail, la perte de confiance dans le management, le désengagement…

Penser globalement le changement
L’Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013 pour un nouveau modèle économique et social au service de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation des parcours professionnels des salariés pose une responsabilité conjointe des employeurs comme des Instances Représentatives du personnel dans la définition d’un nouveau pacte social. Les partenaires sociaux doivent se positionner sur la définition de stratégies d’anticipation et d’adaptation aux changements permanents et structurels de l’entreprise. Ce cadre d’action global et systémique doit articuler les enjeux de GPEC, d’organisation du travail et de prévention des risques et se traduire par des dispositifs qui permettent au salarié de construire une véritable autonomie dans la conduite de sa trajectoire professionnelle.

Créer les conditions du choix
La sécurisation des parcours professionnels suppose de créer les conditions pour que les salariés n’aient plus peur de leur devenir professionnel et doit viser à ce que les situations de mobilité ne soient plus subies ou contraintes, mais au contraires préparées, accompagnées et, autant que possible, choisies.

« La crise semble toujours plus profonde. En 2008, on a pu penser que devant une telle gravité les gens allaient prendre conscience qu’il fallait un changement radical. Il n’en est rien. Aujourd’hui, on ne peut pas en rester aux termes exacts du compromis social des années 1970, il faut un repositionnement des droits. (…) Le nouveau régime du capitalisme se traduit par une grande mobilité. Un travailleur ne restera pas accroché à son emploi toute sa vie. Il passera par des alternances travail et non-travail. Il faut une acceptation et une maîtrise de cette mobilité. Surtout, ces transformations ne doivent pas s’accompagner de déclaration d’inemployabilité, ni conduire à jeter les gens ou à les mettre dans des situations lamentables. Cet enjeu de la sécurisation a été formulé par les organisations syndicales. » (Interview de Robert Castel, historien de la « question sociale »)

I- A rebours de la précarisation de l’emploi

Les trajectoires professionnelles sont aujourd’hui de plus en plus discontinues. La place prise par la mobilité s’accroit, aggravant les risques d’enfermement des salariés les moins qualifiés dans le chômage ou la précarité et venant se heurter au besoin de sécurité des individus que conditionne, pour une grande part, le développement des compétences et de l’employabilité.
L’entreprise du modèle fordiste organisait les carrières dans des organisations stables. La volatilité de plus en plus forte des marchés, l’instabilité des conditions de la concurrence, la pression des logiques financières expliquent les revirements fréquents des orientations stratégiques prises au niveau national comme au niveau mondial. Dans les contextes actuels, les projets de réorganisation se succèdent au point de faire changer fondamentalement les modèles organisationnels qui prévalaient jusque là. Une évolution des politiques RH et managériales doit être envisagée pour que ces changements ne soient plus vécus comme des à coups conjoncturels laissant des séquelles dommageables pour les personnes comme pour l’efficience des organisations.
Pour faire face à ces changements de la manière la plus constructive possible, il est devenu nécessaire de renforcer de manière structurelle la flexibilité des organisations (et donc pas exclusivement salariale !!) tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés.

Repères pour l’action
La mise en place d’un projet de restructuration ne concerne pas que les salariés dont le poste est supprimé. Il interroge en effet le pacte social des salariés vis-à-vis de leur employeur et invite à créer un nouveau cadre permettant de « créer de la valeur » pour l’entreprise et d’offrir des opportunités de carrière pour tous.

La mobilité sous toutes ses formes est l’une des meilleures réponses que l’entreprise puisse apporter aux salariés dont l’emploi peut-être mis en cause. Elle contribue à la capacité d’adaptation des salariés et leur permet à la fois d’élargir leurs compétences, de construire leur parcours professionnel et de développer leur employabilité. Pour l’entreprise, elle est un moyen de renforcer la flexibilité structurelle de ses organisations, de mieux utiliser son personnel et surtout d’éviter ou du moins de limiter les impacts des adaptations des effectifs par à coups conjoncturels.

Présentée comme un vecteur de compétitivité et comme une condition sine qua non de la sécurisation des parcours professionnels, elle incarne un fléchissement des politiques d’emploi qui ne peuvent plus apporter totalement la garantie de l’emploi en contrepartie du lien de subordination.
Pour être effective, elle doit correspondre à une vraie décision stratégique de l’entreprise, portée par l’ensemble de la ligne managériale et doit être assortie de dispositifs, process et outils adaptés à l’entreprise et à son contexte.

Nous vivons, avec l’érosion du droit du travail individuel, la lente mutation du rapport salarial où la garantie de maintien et d’évolution dans l’emploi a cessé d’être la contrepartie du lien de subordination. Le nouveau compromis social se pose en termes de développement de l’individualité et de l’employabilité.
Cette volonté doit se traduire par un engagement de l’Entreprise à accompagner les salariés dans le développement de leur employabilité interne voire externe, en renforçant notamment les dispositifs favorisant la mobilité professionnelle choisie. Cela induit une mutation de fond du pacte social et managérial, mutation qui seule, rend possible la sécurisation des parcours professionnels.

II- Des accords conjoncturels sur l’emploi à une stratégie anticipée et concertée sur les adaptations structurelles de l’entreprise

L’enjeu d’une politique d’anticipation et de développement de l’employabilité serait de faire vivre, une nouvelle relation à l’emploi au moyen d’un nouveau pacte social et managérial. En décloisonnant les approches habituelles en matière de « flexi-sécurité », des négociations portant sur le cadre de régulation des adaptations permanentes de l’entreprise permettraient de gérer ces transformations dans un mouvement continu.

Plus largement, cette approche globale et systémique permettrait d’articuler trois grands enjeux :

Les enjeux de GPEC
Les enjeux d’accompagnement individuel et collectif des salariés sur les évolutions d’organisation envisagées ainsi que la maîtrise des impacts de ces projets sur les conditions de travail (logiques d’affectation des personnes, périmètres organisationnels et géographiques, maîtrise de la temporalité des projets et gestion des périodes de transition / régulation et répartition de la charge de travail, etc.…)
Enfin, les enjeux de prévention des risques professionnels et psychosociaux par un management global de la santé et des rythmes de travail

L’objectif majeur est de faire en sorte que les mobilités ou repositionnements induits par ces projets de réorganisation ne soient plus subis ou contraints.

Sécuriser la mobilité professionnelle, ce serait permettre à chaque individu d’explorer en permanence son champ de possible, de se positionner et d’élargir sa capacité de choix.
Cela nous impose aussi peut-être d’adopter de nouveaux angles d’analyse et de s’ouvrir aux solutions qui complètent les garanties offertes par le salariat, et quelque part les pérennisent.

Repères pour l’action
Dans le cadre d’une démarche prévisionnelle emplois et compétences et de développement de la mobilité, il faut permettre au salarié comme au manager et au RH de visualiser les trajectoires et parcours de carrière à partir d’une juste compréhension des écarts et différentiels de compétences entre les métiers.
Concomitamment, l’analyse et l’anticipation de l’évolution des métiers, compétences et aptitudes professionnelles doit permettre à chaque filière de structurer ses politiques d’emploi et de mobilité, en identifiant et en structurant des passerelles entre les principaux métiers concernés et en y répondant notamment par la priorisation des actions de la formation professionnelle.
L’élaboration d’un référentiel des métiers et des compétences, construit au départ sur quelques populations ciblées, et assorti des plans de développement/ formation adaptés, est le moyen de concrétiser la mobilité interprofessionnelle, en adoptant une méthodologie et un vocabulaire communs. Le référentiel Métiers/Compétences/Comportements est en effet l’outil de référence pour mettre en place une politique de gestion et de développement des compétences.

Les objectifs concrets qui peuvent conduire l’entreprise à repenser son référentiel des métiers et des compétences doivent être définis, en concertation avec les partenaires sociaux ; par exemple :
– Offrir une cartographie des domaines d’activité et des métiers de l’entreprise, en identifiant les sphères de mobilité entre les postes
– Cerner les besoins réels d’une entité et repérer les compétences clés qui doivent être développées
– Accroître la transparence du processus de professionnalisation et de transmission des savoirs et savoir-faire, et plus fondamentalement, du beau geste dans votre entreprise
– Mieux comprendre la relation entre les métiers, l’organisation et les perspectives de carrière individuelles

De manière très concrète, l’organisation du marché interne des compétences reposera sur quatre leviers :
–   La construction des aires de mobilité
–   La mobilisation des salariés autour de leur projet professionnel
–   La sensibilisation de la hiérarchie
–   L’évaluation des compétences et des aptitudes professionnelles

Sur un plan technique, les aires de mobilité professionnelle représentent l’ensemble des trajectoires ou des passerelles professionnelles envisageables entre différents emplois, métiers ou familles professionnelles. Elles précisent l’éventail des parcours possibles à partir d’un emploi d’origine et graduent ceux-ci en fonction de la proximité des compétences avec l’emploi ou le métier de destination. L’analyse des compétences de chacun des emplois types du référentiel des métiers doit permettre de faire apparaître les compétences communes à certains emplois, et donc les passerelles potentielles, plus ou moins faciles. L’élaboration de passerelles métiers, effectuée à partir de l’évaluation du degré de « transférabilité » des compétences, permettra ensuite de visualiser la distance à parcourir entre l’emploi d’origine et l’emploi cible. L’identification des passerelles est indispensable pour faciliter mobilités et reconversions. Leur formalisation facilite la communication et le conseil sur les mouvements possibles.

III- La sécurisation des parcours sous l’angle de l’autonomie professionnelle des personnes

Il nous est difficile de nous affranchir des différents statuts et espaces juridiques dans lesquels nous pensons les trajectoires de développement professionnel, de l’accès à l’emploi ou de transition entre deux emplois. Nous faisons du salariat la norme de référence du rapport au travail, à l’exclusion de toute autre forme d’activité professionnelle. Or des solutions existent pour amener les personnes à repenser leur trajectoire professionnelle à l’aune de leurs choix de vie. Les nouvelles formes d’emploi pourraient répondre au besoin de certains salariés, notamment les séniors, de renforcer leur autonomie professionnelle.

L’accompagnement des « parcours individuels » devrait ainsi se donner pour objectif d’équiper les personnes pour permettre à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité, – qu’elle se situe d’ailleurs à l’intérieur comme à l’extérieur des frontières de l’entreprise. Dans un monde instable et en perpétuel changement, les nouvelles formes d’emploi permettent aux personnes de se positionner d’abord vis-à-vis d’elles -mêmes, dans le souci du développement de leurs compétences et de leur employabilité, dans une trajectoire professionnelle en congruence avec leurs choix de vie et leurs motivations profondes.

Concrètement, il s’agit de mettre en place des espaces transitionnels emploi / mobilité et des dispositifs d’accompagnement pour permettre aux salariés d’optimiser l’efficience de leur positionnement professionnel, et ainsi, avoir vraiment les moyens de développer leur employabilité en ayant la main sur leur trajectoire professionnelle.

Repères pour l’action
Sans rentrer dans le développement de tous les outils utiles pour le développement de la mobilité, il nous semble important de faire connaître les possibilités offertes par les plateformes emplois et missions, dont les retours sont de plus en plus probants en matière de développement de l’employabilité et des possibilités de repositionnement sur un territoire donné. L’enjeu est de déterminer un nouveau cadre d’action pour démultiplier les possibilités de détachement / développement professionnel sur mission/ reclassement par des actions qui contribueront en même temps au développement économique local.

Ce changement de référentiel d’action permet aux entreprises du territoire et du secteur (par exemple avec les fournisseurs) de travailler ensemble au développement de l’emploi et des compétences par des solutions qui leur apportent plus de flexibilité organisationnelle en diminuant leurs coûts fixes.
La fluidité créée au niveau du marché du travail local permet de dégager des opportunités pour les personnes qui retrouvent ainsi des marges d’action et de choix sur leur devenir professionnel.

Les finalités d’une plateforme sont plurielles :
– Développer l’employabilité des salariés en leur permettant de développer leurs compétences via des missions à temps partiel ou à temps plein chez des fournisseurs de l’entreprise ou dans d’autres entreprises du territoire,
– Élargir le champ des possibles en ouvrant ce dispositif à d’autres entreprises et organisations ciblées sur le territoire; sensibiliser les entreprises partenaires aux solutions qui leur permettront d’accroître leur flexibilité organisationnelle et salariale tout en contribuant au développement des compétences, de l’emploi et de l’employabilité des personnes
– Identifier plus rapidement des opportunités de mobilité externe pour les salariés l’entreprise en les mettant dans une dynamique positive d’activité sous forme de projets et missions
Une telle démarche implique de structurer la démarche d’identification des projets, postes et missions facilitant la transition professionnelle des personnes et offrant aux entreprises et organisations locales des solutions souples (vivier de ressources, gestion des sureffectifs) en termes de gestion de l’emploi.
Mises à profit dans bon nombre d’entreprises qui s’inscrivent dans des dispositifs de Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences pour disposer d’un vivier de talents, ces plateformes sont des vecteurs de reclassement effectif pour les salariés positionnés sur des emplois sensibles et menacés.
De notre expérience, ces plateformes sont d’abord ouvertes sur des fonctions ou des périmètres ciblés et supposent des référentiels emplois / compétences partagés.

Ces approches et solutions ne fonctionnent que si elles sont portées dans un cadre concerté et managérial cohérent, répondant aux enjeux de l’organisation comme aux besoins de sécurisation et de développement des salariés.

Les solutions offertes par les nouvelles formes d’emploi doivent compléter les garanties offertes par le salariat ; loin de s’y opposer, elles permettent simplement d’apporter une réelle sécurisation dans la gestion des transitions professionnelles ; elles donnent aussi au salarié la possibilité d’individualiser son rapport au travail sans le couper pour autant des collectifs et en lui apportant une protection supplémentaire.

Cela ne signifie pas que l’entreprise soit dédouanée de ses obligations d’employeur (donner du travail au salarié, assurer son reclassement interne…), mais au contraire, que ses obligations sont élargies au nécessaire développement de l’employabilité des personnes.

De leur côté, les Instances Représentatives du Personnel sont aussi un vecteur de consolidation et de développement du niveau de compétence des salariés et peuvent aussi les accompagner positivement dans ces contextes changeants, en les invitant notamment à faire leurs ces évolutions, à apprendre à préserver leur santé et à se mettre en mouvement pour sécuriser leurs propres parcours professionnels.