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Les paradoxes de l’agilité en entreprise

Les entreprises recourent à de multiples stratégies pour accroître la flexibilité de leurs organisations.

Outre les stratégies d’externalisation des activités connexes à ce qui constitue leur « core business », – et indépendamment des ajustements conjoncturels sur les emplois-, elles repensent continuellement leurs modes de fonctionnement internes pour mieux répondre à leurs enjeux, contraintes et environnement. C’est dans ce mouvement permanent qu’est apparue, dans les années 1990, la notion d’agilité, pensée comme un nouveau modèle d’organisation. Mais les entreprises ont-elles vraiment créé les conditions pour faire évoluer leurs pratiques de travail et de coopération ? Dans quelle mesure l’agilité n’est elle pas devenue un élément du discours managérial laissant les équipes et les personnes face à des ingérables ?

Dans un environnement économique en continuelle mutation, les entreprises exigent une flexibilité permanente et croissante de leurs structures et de leurs modes de fonctionnement. Alors même qu’il est devenu plus difficile d’anticiper, le rythme des réorganisations s’accélèrent. Or, par habitude, la gestion du changement s’opère sur le modèle de la gestion de crise, laissant des séquelles durables sur les personnes comme sur les organisations. Dans des organisations devenues instables et plus complexes, cette manière de faire est devenue trop couteuse et ne permet plus de répondre aux situations et enjeux que rencontrent les entreprises.
Les réorganisations à répétition, avec ou sans réduction d’effectifs, posent  la question des capacités d’adaptation des personnes comme de la plasticité des organisations. Comme telles, ces évolutions constituent des mutations de fond et nécessitent de reposer un modèle du travail cohérent et sur des bases élargies. Les entreprises peuvent sortir des impasses de gestion sociale et managériales dans lesquelles elles se trouvent en se donnant les moyens d’anticiper et de gérer les à coups conjoncturels aujourd’hui subis.

I- A la recherche de nouvelles formes d’organisation du travail

Depuis une trentaine d’années, de nombreuses entreprises ont développé des innovations organisationnelles importantes destinées à remédier aux insuffisances des organisations tayloriennes/fordiennes du travail, dans l’objectif d’améliorer leurs performances productives et économiques dans des environnements marché plus instables et plus diversifiés, face à une concurrence exacerbée et mondialisée, et à une demande plus exigeante en termes de variété, de qualité, de délais, de réactivité et de vitesse de renouvellement des produits. Ces évolutions visaient également à prendre en compte l’aspiration à plus d’autonomie et d’initiative dans le travail qu’expriment de nombreux salariés.
Plus récemment, depuis dizaine d’années en France, les entreprises en appellent à une certaine agilité, concept qui  « s’est attaché à décrire un modèle d’organisation permettant à l’entreprise non seulement d’être flexible, mais aussi d’accélérer son temps de réaction. » L’idée a été portée initialement par la vague des  nouvelles technologies (NTIC) au début des années 1990, amenant le Gouvernement américain à investir 8 milliards de dollars pour l’introduire dans les modes de management, avec pour objectif d’augmenter encore la flexibilité dans les entreprises et de les aider à mieux réagir face à des environnements de plus en plus turbulents.

Visant à anticiper le changement et à développer la capacité à l’intégrer de façon dynamique, autrement dit à développer la plasticité des organisations, l’agilité visait à rendre possible l’adaptabilité permanente des systèmes de production via les nouvelles technologies, les NTIC permettant de concevoir et d’offrir des produits ou des services sur mesure.

Les entreprises doivent aujourd’hui faire face à un changement culturel radical : contraintes à l’adaptation dans un monde ouvert, sans frontières et multiforme, elles communiquent avec un ensemble d’acteurs plus nombreux et plus disparates. Tous ces acteurs interagissent en permanence et de plus en plus vite, notamment à cause ou grâce à l’avènement des technologies de l’information.

Si l’agilité est une manière de s’adapter à cet environnement nouveau, encore faut il accepter qu’il s’agit là d’une véritable révolution culturelle et que les transformations induites dans les organisations ne pourront être effectives que si l’on crée les conditions d’adaptation des personnes. Sur  un plan organisationnel, cela implique par exemple  d’amener les salariés à une compréhension élargie de leur rôle et de leur contribution pour augmenter progressivement leurs  marges d’autonomie et d’initiative.  Mais la montée en autonomie et en responsabilisation est un investissement de temps long et doit procéder d’une véritable décision stratégique. Ce choix est d’autant moins évident qu’il interroge indirectement les modèles RH et managériaux mis en place.
Surtout, dans un monde d’incertitude se développe l’impératif de réactivité. La vitesse de rentabilisation compte plus que le volume de profit, quitte à ce que les ruptures ne soient de plus en plus fréquentes, soudaines et brutales. Cette logique du court terme permettra-t-elle aux entreprises de répondre à leurs enjeux d’avenir ? Les ajustements par à coups des organisations n’accroissent les difficultés d’adaptation des personnes ? Le coût sur la préservation de la santé est déjà important, celui de l’employabilité le sera peut être encore d’avantage.

Comment renforcer la capacité des entreprises à s’ajuster en permanence aux évolutions de leur environnement ? La performance managériale aide mais ne suffit pas. Il faut trouver d’autres moteurs.

II- La montée en autonomie, seul rempart contre les RPS

Les innovations organisationnelles qui tentent de dépasser les limites des anciens modèles conduisent à des transformations profondes des pratiques de travail dont on ne prend pas toujours suffisamment la mesure.

En effet, ce mouvement n’implique pas seulement l’acceptation consensuelle des ressources humaines impliquées dans cette évolution, il exige que les personnes soient en mesure de s’adapter en continu dans ces contextes mouvants, autrement dit il suppose l’existence d’un patrimoine immatériel de savoir faire et de ressources propres qui ne sont pas toujours formalisées clairement et qui ne s’accordent parfois qu’imparfaitement avec les modèles de management en place.

Un rapport du Centre d’étude de l’emploi sur les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l’Union européenne réalisé par la DARES pour le Ministère du travail, a montré que paradoxalement, les innovations organisationnelles des vingt dernières années ne se sont pas accompagnées d’une amélioration des conditions de travail et de la santé au travail. Les dynamiques d’intensification du travail et de cumul des contraintes qui accompagnent les pratiques de travail innovantes ont plutôt contribué à détériorer les conditions de travail. Les contraintes temporelles imposées par la tension des flux, par les exigences de la demande et par les urgences dans le traitement des incidents et des dysfonctionnements de la production, réduisent de fait les marges de manœuvre dont disposent les salariés pour construire de bons compromis entre les contraintes de la production et la préservation de leur santé, alors même qu’une certaine autonomie procédurale leur est octroyée.

Si on replace ces questions sous une approche organisationnelle et managériale, il apparaît que la gestion prospective des emplois et des compétences, dans un contexte d’évolution permanente des organisations, devrait permettre d’assurer le développement des équipes dans leur capacité à s’adapter  aux évolutions de leur activité.

Le management est supposé être en capacité d’aider les équipes à prendre le recul et la hauteur de vue nécessaires pour gérer la pression du court terme tout en se projetant à moyen et long termes. Mais pour que les personnes vivent sereinement ces évolutions, il est indispensable de développer leur  autonomie.  Or l’autonomie s’apprend, se construit et doit être encadrée pour ne pas être source de mal être individuel ou collectif et de dysfonctionnements organisationnels.

L’autonomie professionnelle, en situation de travail, se déploie sur deux axes :
1. Un axe stratégique : dans cette acceptation, l’autonomie renverrait à la liberté de définir les problématiques et les objectifs de ses missions ; cette part d’autonomie peut sembler limitée et contrainte dans les organisations puisque le travail salarié est par définition sous instruction. Pourtant, cette notion prend tout son sens, – et sa dimension managériale-, si on la renvoie à la possibilité, pour le salarié, de se situer dans l’organisation, de comprendre sa contribution relative, et ainsi, de pouvoir donner du sens à son activité dans une appréhension plus globale des enjeux de l’entreprise.
2. Un axe opérationnel : ici, l’autonomie renvoie à la possibilité de choisir les moyens appropriés pour atteindre les objectifs fixés. C’est l’aspect le plus valorisé puisqu’il est en lien direct avec les qualifications et compétences. Il est toutefois très encadré par l’organisation du travail. Là aussi, la question de l’autonomie renvoie au degré de compréhension que le salarié a des enjeux globaux qui animent l’entreprise. Plus la personne appréhende les problématiques sous un angle global et systémique, plus elle aura les moyens effectifs d’élargir ses marges d’action et d’adaptation d’une manière sereine et positive.

La montée en autonomie professionnelle doit permettre  à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité. La posture du travail par mission est tout à fait adéquate pour répondre à cet enjeu transverse et commun aux différentes équipes.

III-  Autonomie professionnelle et nouvelles régulations du travail

L’adaptabilité des personnes va de pair avec la montée en autonomie professionnelle dans l’organisation de leur travail. Comment l’autonomie s’apprend-elle et se structure-t-elle dans les différentes organisations et filières métier de l’entreprise?

Les nouvelles formes d’organisation du travail (travail partagé, détachement transitoire sur un autre département ou auprès d’entreprises partenaires / clientes, travail par mission, nomadisme…) ne conviennent pas nécessairement à tout le monde et  impliquent un renforcement des assises personnelles et professionnelles du salarié, mais elles restent un facteur absolument clé d’amélioration des conditions de travail et de prévention des enjeux santé au travail. Si elles sont implémentées suivant une stratégie de conduite du changement permettant de toucher tous les personnels, de manière progressive et sur un mode participatif, elles favoriseront l’émergence de nouveaux modes de régulation du travail entre les équipes et le management de proximité. Elles interpelleront aussi les personnes sur leurs choix, leurs motivations profondes.. En intégrant les nouvelles formes d’organisation du travail et d’activité professionnelle dans le management opérationnel, on mesure comment la flexibilité des organisations peut contribuer au développement simultané de l’autonomie professionnelle des personnes.

Pour rendre possible ces évolutions, il faut créer les conditions de compréhension et d’acceptation des personnes en les sécurisant et en leur donnant à voir à plus long terme.
Les possibilités offertes au sein de l’entreprise, doivent permettre à chacun de se positionner d’abord vis-à-vis de lui-même, dans le souci du développement de ses compétences et de son employabilité, dans une trajectoire professionnelle mûrie et choisie. C’est sous ces conditions que l’autonomie professionnelle en entreprise peut devenir un vecteur d’adaptation positive pour les personnes.

Le développement de la mobilité et du travail par mission et projet, en interne et sur les territoires ciblés contribuent à développer la capacité d’anticipation et d’adaptation de l’entreprise. Celle-ci pourrait ainsi créer les conditions d’adaptation, anticiper les situations auxquelles elle peut être confrontée et être prête, quoi qu’il arrive.