MCG Conseil - Securisation des personnes

La sécurisation des personnes

Décaler les approches habituelles pour répondre vraiment au besoin de sécurisation des personnes

Les effets de la mutation du rapport salarial
Le monde change, les organisations font évoluer considérablement leur modèle et le CDI n’est plus le gage d’une garantie de maintien dans l’emploi. En mouvement permanent, les entreprises doivent s’interroger sur les gains réels de productivité par rapport aux « bénéfices » escomptés de la flexibilité : le malaise des salariés face aux changements d’organisation, les risques psychosociaux générés, mais aussi  la détérioration des relations au travail, la perte de confiance dans le management, le désengagement…

Penser globalement le changement
L’Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2013 pour un  nouveau modèle économique et social au service de la compétitivité des entreprises et de la sécurisation des parcours professionnels des salariés pose une responsabilité conjointe des employeurs comme des Instances Représentatives du personnel dans la définition d’un nouveau pacte social.  Les partenaires sociaux doivent se positionner sur la définition de stratégies d’anticipation et d’adaptation aux changements permanents et structurels de l’entreprise. Ce cadre d’action global et systémique doit articuler les enjeux de GPEC, d’organisation du travail et de prévention des risques et se traduire par des dispositifs qui permettent au salarié de construire une véritable autonomie dans la conduite de sa trajectoire professionnelle.

Créer les conditions du choix
La sécurisation des parcours professionnels suppose de créer les conditions pour que les salariés n’aient plus peur de leur devenir professionnel et doit viser à ce que les situations de mobilité ne soient plus subies ou contraintes, mais au contraires préparées, accompagnées et, autant que possible, choisies.

« La crise semble toujours plus profonde. En 2008, on a pu penser que devant une telle gravité les gens allaient prendre conscience qu’il fallait un changement radical. Il n’en est rien. Aujourd’hui, on ne peut pas en  rester aux termes exacts du compromis social des années 1970, il faut un repositionnement des droits. (…) Le nouveau régime du capitalisme se traduit par une grande mobilité. Un travailleur ne restera pas accroché à son emploi toute sa vie. Il passera par des alternances travail et non-travail. Il faut une acceptation et une maîtrise de cette mobilité. Surtout, ces transformations ne doivent pas s’accompagner de déclaration d’inemployabilité, ni conduire à jeter les gens ou à les mettre dans des situations lamentables. Cet enjeu de la sécurisation a été formulé par les organisations syndicales. » (Interview de Robert Castel, historien de la « question sociale »)

I- A rebours de la précarisation de l’emploi

Les trajectoires professionnelles sont aujourd’hui de plus en plus discontinues. La place prise par la mobilité s’accroit, aggravant les risques d’enfermement des salariés les moins qualifiés dans le chômage ou la précarité et venant se heurter au besoin de sécurité des individus que conditionne, pour une grande part, le développement des compétences et de l’employabilité.
L’entreprise du modèle fordiste organisait les carrières dans des organisations stables. La volatilité de plus en plus forte des marchés, l’instabilité des conditions de la concurrence, la pression des logiques financières expliquent les revirements fréquents des orientations stratégiques prises au niveau national comme au niveau mondial. Dans les contextes actuels, les projets de réorganisation se succèdent au point de faire changer fondamentalement les modèles organisationnels qui prévalaient jusque là. Une évolution des politiques RH et managériales doit être envisagée pour que ces changements ne soient plus vécus comme des à coups conjoncturels laissant des séquelles dommageables pour les personnes comme pour l’efficience des organisations.
Pour faire face à  ces changements de la manière la plus constructive possible, il est devenu nécessaire de renforcer de manière structurelle la flexibilité des organisations (et donc pas exclusivement salariale !!) tout en sécurisant les parcours professionnels des salariés.


Repères pour l’action
La  mise en place d’un projet de restructuration ne concerne pas que les salariés dont le poste est supprimé. Il interroge en effet le pacte social des salariés vis-à-vis de leur employeur et invite à créer un nouveau cadre permettant de « créer de la valeur » pour l’entreprise et d’offrir des opportunités de carrière pour tous.

La mobilité sous toutes ses formes est l’une des meilleures réponses que l’entreprise puisse apporter aux salariés dont l’emploi peut-être mis en cause. Elle contribue à la capacité d’adaptation des salariés et leur permet à la fois d’élargir leurs compétences, de construire leur parcours professionnel et de développer leur employabilité. Pour l’entreprise, elle est un moyen de renforcer la flexibilité structurelle de ses organisations, de mieux utiliser son personnel et surtout d’éviter ou du moins de limiter les impacts des adaptations des effectifs par à coups conjoncturels.

Présentée comme un vecteur de compétitivité et comme une condition sine qua non de la sécurisation des parcours professionnels, elle incarne un fléchissement des politiques d’emploi qui ne peuvent plus apporter totalement la garantie de l’emploi en contrepartie du lien de subordination.
Pour être effective, elle doit correspondre à une vraie décision stratégique de l’entreprise, portée par l’ensemble de la ligne managériale et doit être assortie de dispositifs, process et outils adaptés à l’entreprise et à son contexte.


Nous vivons, avec l’érosion du droit du travail individuel, la lente mutation du rapport salarial où la garantie de maintien et d’évolution dans l’emploi a cessé d’être la contrepartie du lien de subordination. Le nouveau compromis social se pose en termes de développement de l’individualité et de l’employabilité.
Cette volonté doit se traduire  par un engagement de l’Entreprise à accompagner les salariés dans le développement de leur employabilité interne voire externe, en renforçant notamment les dispositifs favorisant la mobilité professionnelle choisie. Cela induit une mutation de fond du pacte social et managérial, mutation qui seule, rend possible la sécurisation des parcours professionnels.

II- Des accords conjoncturels sur l’emploi à une stratégie anticipée et concertée sur les adaptations structurelles de l’entreprise

L’enjeu d’une politique d’anticipation et de développement de l’employabilité serait de faire vivre, une nouvelle relation à l’emploi au moyen d’un nouveau pacte social et managérial. En décloisonnant les approches habituelles en matière de « flexi-sécurité », des négociations portant sur le cadre de régulation des adaptations permanentes de l’entreprise permettraient de gérer ces transformations dans un mouvement continu.

Plus largement, cette approche globale et systémique permettrait d’articuler trois grands enjeux :

  • Les enjeux de GPEC
  • Les enjeux d’accompagnement individuel et collectif des salariés sur les évolutions d’organisation envisagées ainsi que la maîtrise des impacts de ces projets sur les conditions de travail (logiques d’affectation des personnes, périmètres organisationnels et géographiques, maîtrise de la temporalité des projets et gestion des périodes de transition / régulation et répartition de la charge de travail, etc.…)
  • Enfin, les enjeux de prévention des risques professionnels et psychosociaux par un management global de la santé et des rythmes de travail

L’objectif majeur est de faire en sorte que les mobilités ou repositionnements induits par ces projets de réorganisation ne soient plus subis ou contraints.

Sécuriser la mobilité professionnelle, ce serait permettre à chaque individu d’explorer en permanence son champ de possible, de se positionner et d’élargir sa capacité de choix.
Cela nous impose aussi peut-être d’adopter de nouveaux angles d’analyse et de s’ouvrir aux solutions qui complètent les garanties offertes par le salariat, et quelque part les pérennisent.


Repères pour l’action
Dans le cadre d’une démarche  prévisionnelle emplois et compétences et de développement de la mobilité,  il faut permettre au salarié comme au manager et au RH de visualiser les trajectoires et parcours de carrière à partir d’une juste compréhension des écarts et différentiels de compétences entre les métiers.
Concomitamment, l’analyse et l’anticipation  de l’évolution des métiers, compétences et aptitudes professionnelles doit permettre à chaque filière de structurer ses politiques d’emploi et de mobilité, en identifiant et en structurant des passerelles entre les principaux  métiers concernés  et en y répondant notamment par la priorisation des actions de la formation professionnelle.
L’élaboration d’un référentiel des métiers et des compétences, construit au départ sur quelques populations ciblées, et assorti des plans de développement/ formation adaptés, est  le moyen de concrétiser la mobilité interprofessionnelle, en adoptant une méthodologie et un vocabulaire communs. Le  référentiel Métiers/Compétences/Comportements est en effet l’outil de référence pour mettre en place une politique de gestion et de développement des compétences.

Les objectifs concrets qui peuvent conduire l’entreprise à repenser son référentiel des métiers et des compétences doivent être définis, en concertation avec les partenaires sociaux ; par exemple :
–  Offrir une cartographie des domaines d’activité et des métiers de l’entreprise, en identifiant les sphères de mobilité entre les postes
–  Cerner les besoins réels d’une entité et repérer les compétences clés qui doivent être développées
–  Accroître la transparence du processus de professionnalisation et de transmission des savoirs et savoir-faire, et plus fondamentalement, du beau geste dans votre entreprise
–  Mieux comprendre la relation entre les métiers, l’organisation et les perspectives de carrière individuelles

De manière très concrète, l’organisation du marché interne des compétences reposera sur quatre leviers :
–    La construction des aires de mobilité
–    La mobilisation des salariés autour de leur projet professionnel
–    La sensibilisation de la hiérarchie
–    L’évaluation des compétences et des aptitudes professionnelles

Sur un plan technique, les aires de mobilité professionnelle représentent l’ensemble des trajectoires ou des passerelles professionnelles envisageables entre différents emplois, métiers ou familles professionnelles. Elles précisent l’éventail des parcours possibles à partir d’un emploi d’origine et graduent ceux-ci en fonction de la proximité des compétences avec l’emploi ou le métier de destination. L’analyse des compétences de chacun des emplois types du référentiel des métiers doit permettre de faire apparaître les compétences communes à certains emplois, et donc les passerelles potentielles, plus ou moins faciles. L’élaboration de passerelles métiers, effectuée à partir  de l’évaluation du degré de « transférabilité » des compétences, permettra ensuite de visualiser la distance à parcourir entre l’emploi d’origine et l’emploi cible. L’identification des passerelles est indispensable pour faciliter mobilités et reconversions. Leur formalisation facilite la communication et le conseil sur les mouvements possibles.


III- La sécurisation des parcours sous l’angle de l’autonomie professionnelle des personnes

Il nous est difficile de nous affranchir des différents statuts et espaces juridiques dans lesquels nous pensons les trajectoires de développement professionnel, de l’accès à l’emploi ou de transition entre deux emplois. Nous faisons du salariat la norme de référence du rapport au travail, à l’exclusion de toute autre forme d’activité professionnelle. Or des  solutions existent pour amener les personnes à repenser leur trajectoire professionnelle à l’aune de leurs choix de vie. Les nouvelles formes d’emploi pourraient répondre au besoin de certains salariés, notamment les séniors, de renforcer leur autonomie professionnelle.

L’accompagnement des « parcours individuels » devrait ainsi se donner pour objectif d’équiper les personnes pour permettre  à chacun d’apprendre à se positionner et à développer sa capacité de mobilité, – qu’elle se situe d’ailleurs à l’intérieur comme à l’extérieur des frontières de l’entreprise.  Dans un monde instable et en perpétuel changement, les nouvelles formes d’emploi permettent aux personnes de se positionner d’abord vis-à-vis d’elles -mêmes, dans le souci du développement de leurs compétences et de leur employabilité, dans une trajectoire professionnelle en congruence avec leurs choix de vie et leurs motivations profondes.

Concrètement, il s’agit de mettre en place des espaces transitionnels emploi / mobilité et des dispositifs d’accompagnement pour permettre aux salariés d’optimiser l’efficience de leur positionnement professionnel, et ainsi, avoir vraiment les moyens de développer leur employabilité en ayant la main sur leur trajectoire professionnelle.


Repères pour l’action
Sans rentrer dans le développement de tous les outils utiles pour le développement de la mobilité, il nous semble important de faire connaître les possibilités offertes par les plateformes emplois et missions, dont les retours sont de plus en plus probants en matière de développement de l’employabilité et des possibilités de repositionnement sur un territoire donné. L’enjeu est de déterminer un nouveau cadre d’action pour démultiplier les possibilités de détachement / développement professionnel sur mission/  reclassement  par des actions qui contribueront en même temps au développement économique local.

Ce changement de référentiel d’action permet aux entreprises du territoire et du secteur (par exemple avec les fournisseurs) de travailler ensemble au développement de l’emploi et des compétences par des solutions qui leur apportent plus de flexibilité organisationnelle en diminuant leurs coûts fixes.
La fluidité créée au niveau du marché du travail local permet de dégager des opportunités pour les personnes qui retrouvent ainsi des marges d’action et de choix sur leur devenir professionnel.

Les finalités d’une plateforme sont plurielles :
– Développer l’employabilité des salariés en leur permettant de développer leurs compétences via des missions à temps partiel ou à temps plein chez des fournisseurs de l’entreprise ou dans d’autres entreprises du territoire,
– Élargir le champ des possibles en ouvrant ce dispositif à d’autres entreprises et organisations ciblées sur le territoire; sensibiliser les entreprises partenaires aux solutions qui leur permettront d’accroître leur flexibilité organisationnelle et salariale tout en contribuant au développement des compétences, de l’emploi et de l’employabilité des personnes
– Identifier plus rapidement des opportunités de mobilité externe pour les salariés l’entreprise en les mettant dans une dynamique positive d’activité sous forme de projets et missions
Une telle démarche implique de structurer la démarche d’identification des projets, postes et missions facilitant la transition professionnelle des personnes et offrant aux entreprises et organisations locales des solutions souples (vivier de ressources, gestion des sureffectifs) en termes de gestion de l’emploi.
Mises à profit dans bon nombre d’entreprises qui s’inscrivent dans des dispositifs de Gestion Territoriale de l’Emploi et des Compétences pour disposer d’un vivier de talents, ces plateformes sont des vecteurs de reclassement effectif pour les salariés positionnés sur des emplois sensibles et menacés.
De notre expérience, ces plateformes sont d’abord ouvertes sur des fonctions ou des périmètres ciblés et supposent des référentiels emplois / compétences partagés.

Ces approches et solutions ne fonctionnent que si elles sont portées dans un cadre concerté et managérial cohérent, répondant aux enjeux de l’organisation comme aux besoins de sécurisation et de développement des salariés.


Les solutions offertes par les nouvelles formes d’emploi doivent compléter les garanties offertes par le salariat ; loin de s’y opposer, elles permettent simplement d’apporter une réelle sécurisation dans la gestion des transitions professionnelles ; elles donnent aussi au salarié la possibilité d’individualiser son rapport au travail sans le couper pour autant des collectifs et en lui apportant une protection supplémentaire.

Cela ne signifie pas que l’entreprise soit dédouanée de ses obligations d’employeur (donner du travail au salarié, assurer son reclassement interne…), mais au contraire, que ses obligations sont élargies au nécessaire développement de l’employabilité des personnes.

De leur côté, les Instances Représentatives du Personnel sont aussi un vecteur de consolidation et de développement du niveau de compétence des salariés et peuvent aussi les accompagner positivement dans ces contextes changeants, en les invitant notamment à faire leurs ces évolutions, à apprendre à préserver leur santé et à se mettre en mouvement pour sécuriser leurs propres parcours professionnels.